引言
上一講，我們說了灰度認知，黑白決策。我主要跟你講了要在認知階段保持灰度，在決策階段應該非黑即白，非常果斷。
但是在實際操作中，果斷一不小心就變成了武斷。我們應該怎麼避免武斷這個人生難題呢？
自我批判的“雙我思維”
我們先來看一個因爲武斷而作出錯誤決策的案例。
1977年，航空史上最嚴重的一次事故發生了，兩架飛機相撞，致使583人死亡。
《搖擺》這本書回顧了該案例。其中一架飛機是荷蘭皇家航空公司4805號航班，機長叫範·贊藤，他堪稱世界上經驗最豐富，技術最精湛的機長之一，經常被請去給同行做培訓。
當時飛機正要起飛，前方目的地機場突然臨時關閉，也不知道什麼時候開。機長範·贊藤不想白等，想就地加油，這樣在下一站中轉的時候，就能節約半小時了。
結果剛開始加油，前方機場居然又重新開放了，但是加油到一半兒又不能停，他就錯過了這次起飛。
終於準備起飛了，意想不到的事情又發生了，機場起大霧了。這下子機長範·贊藤可急了，霧越來越大，很有可能關閉機場，那就徹底飛不成了。
於是這位世界級機長越來越焦慮，他加快了引擎，滑上跑道。雖然現在是這架飛機的起飛時間，但副駕駛提醒他現在霧太大，而且塔臺還沒通知，他也完全不顧。
接下來，可怕的一幕出現了，另一架波音747飛機出了錯，正停在前方的跑道上。但情況已經來不及，兩架飛機撞在了一起，範·贊藤、其他機組人員以及所有的乘客全部遇難。
這多像我們的現實困境啊，在作決策的時候，從來都不是容易的。你考慮了問題A，結果問題B又冒出來了，你想謹慎一點兒，結果錯過時機；你想大膽衝一把，結果又踩到地雷。我們好多人在現實生活中，都會遇上這樣的問題。
康奈爾大學的研究人員發現，在“9·11”恐怖襲擊事件之後的三個月，也就是 2001年10~12月，平均每個月因交通事故致死的人數比以往多了344人。爲什麼呢？
原來，因爲害怕坐飛機，更多的人選擇自己開車，結果反而更不安全了。因爲車禍死亡率遠高於飛機事故的死亡率。研究者認爲，因爲害怕坐飛機而選擇駕車，這個趨勢導致的死亡人數可能超過2000人。這幾乎就等於另一場“9·11”事件的傷害了。
那我們怎麼才能避免武斷，提升自己的決策能力呢？你需要完成三個挑戰。
雙我思維的決策方法
第一個挑戰：避免盲從，給決策多把一道關。
我想和你分享一種非常容易學習，也非常有效的思維方式：雙我思維。
什麼叫雙我思維？
就是你在思考問題的時候，把自己拆成兩個人，左邊一個你，右邊一個你，讓他們倆對話。不要小看這個說法，我們常常說中國人缺乏批判性思維，這個簡單的方法就可以，有意識地訓練你思維的“批判性”。
很多在自己領域非常成功的人，就是應用了“雙我思維”的決策方式。
我要給你介紹的第一個應用，是富蘭克林的“道德代數”法：
富蘭克林把自己的思維分作兩個人，一個人是正方，一個人是反方。然後用一條線將一張紙分成兩欄，一欄的上方寫上“正方”，另一欄的上方寫上“反方”。
他在正方這一欄寫下贊成的想法，在反方那一欄寫下反對的想法。這時候他完成了第一步，
把他自己矛盾的想法整理出來，並且落到了紙面上。他把這些想法可視化了，這也是盤點了在作決策前，你手上有什麼牌。
第二步，他彷彿變成一個陌生人，冷酷地給剛剛寫下的想法打分，不帶有感情色彩。這一步他確認了各種想法的權重，也就是有價值的程度。他把這些想法數值化了，變成了可比較的數字。
第三步最容易，他計算了兩邊的分數，把相同的分數抵消，就自然知道該怎麼作決策了。
這其實是一個簡化版的決策樹判斷。他的這個決策方法，給模糊不清、道理難辨的想法，設計了一個程序。按程序走下來，再糾結的問題也能給出明確的答案。
第二個“雙我思維”的應用，是芒格的雙軌分析法：
芒格也把自己拆分成了兩個人，他是分成了“理性的我”，和“潛意識的我”。
接下來，他會先問“理性的我”，哪些因素真正控制了涉及的利益？
然後他去問“潛意識的我”，當大腦處於潛意識狀態時，會自動形成哪些想法？
真正區分哪些是潛意識，哪些是理性的分析，這個動作本身就很有價值。因爲這樣你才能對自己有正確的判斷，事情有結果之後，你覆盤的時候，才知道哪個部分真正起到了作用。
第三個雙我思維的應用，來自霍華德·馬克斯。他是橡樹資本的創始人，管理了千億美金資產。他的方法是“第二層思維”，他把自己的思維分了兩層。
- “第一層思維的我”是普通的我，想法和別人差不多；
- “第二層思維的我”是高人一等的我，要把第一層所有人的想法考慮在內，甚至能做出和別人完全相反的思考。
打個比方，面對一個公司的股票，第一層次思維說：“這是一家好公司，讓我們買進股票吧。”
但第二層次思維就會說：“這是一家好公司，但是人人都認爲它是一家好公司，因此它不是一個好的投資標的。股票的定價過高，讓我們賣出股票吧。”
上面三種思維工具的應用都不一樣，但本質上它們都是建立了雙我思維，在自己心裏多住了一個人和自己對話，反覆探討、考驗自己思維的正確性。
運用雙我思維，我們能通過第一個挑戰，克服盲從，獨立地、批判地作決策。
如何正確地評估決策
接下來，我們要面對第二個挑戰：覆盤的時候，你如何評估作過的決策？
其實，對於決策者而言，最大的挑戰不只是按下按鈕這個動作，還有事後對決策本身的評估。因爲你下一個決策，會根據你這一次決策的評估而進行優化調整。
大多數人都是按結果的好壞來給決策作評價。這樣的做法忽略了一個很大的問題，決策和結果之間並不是簡單的因果關係，這中間還可能有很多不確定的因素存在，比如風險、運氣，其他人的不理性等等。
所以，我們恰恰不能只看結果來評估自己作決策的質量。
撲克高手安妮·杜克在《對賭》這本書裏，也分享過她遇到的這類問題：
在一次慈善錦標賽中，她告訴觀衆，一名牌手的勝算爲76%，另一名牌手的勝算爲24%。結果，24%獲勝概率的那位牌手贏了。在歡呼聲和惋惜聲中，有一名觀衆叫道：“安妮，你算錯了！”
安妮解釋說她沒有算錯：“我說了，他的勝算是24%，而不是0。你需要想清楚這24%意味着什麼！”
那位牌手的獲勝概率是24%，是指這件事發生的可能性很小，但仍然會發生。可是你不能因爲小概率的事情發生了，而說剛纔的決策分析完全錯了。你不能因爲這一次的結果，就混淆了決策水平和運氣。
正確的決策可能導致輸牌，但絕不能因此認爲決策就是錯誤的。
覆盤的目的，就是要能區別評估，決策水平和運氣。
迭代你的決策系統
做完了對這一次決策的覆盤，我們要應對的第三個挑戰就是：你如何根據以往經驗，迭代你的決策系統。
我們再回到那個拋硬幣的問題，假如你來到一個陌生地方的街頭，有一個人在拋硬幣，連續20次都是正面朝上，那麼下一次正面朝上的概率是多少？
如果是在實驗室環境，根據大數定律，當然是50%，但在陌生的街頭，你就要想一下：硬幣是不是被動過手腳？
這其實就是一種貝葉斯更新的理念。
覆盤的價值，不僅在於評估自己的決策水平，還要評估概率環境。
比如說你對那個陌生人的硬幣其實是一無所知的，你不能肯定那個硬幣真的是正反面完全一樣，那只是你的主觀判斷而已。
貝葉斯定理的強大之處就在於，你可以先估計一個值，然後根據客觀事實不斷修正。
用客觀的新信息，更新我們最初關於某個事物的信念後，我們就會得到一個新的、改進了的信念。當你下一次作決策的時候，要基於這個改進過的信念。
貝葉斯定理爲我們提供了一個思路，每一條新信息都會影響你原來的概率假設，你需要根據現有的信息來調整你的決策思路。
所以，厲害的決策者，都是一個貝葉斯高手。他開始的時候未必比你高明多少，但卻可以不斷更新，逼近潛在本質，迭代自己的決策系統，進而實現更準確的推理和決策。
小結
武斷，是決策的大敵。要想作出好決策，我們要應對三個挑戰。
- 第一個挑戰，你可以用雙我思維去決策，讓兩個你在腦海裏打架，避免武斷決策。
- 第二個挑戰，你覆盤的時候要理性，不能簡單從結果出發評判決策的好壞。
- 第三個挑戰，要用貝葉斯的思路不斷迭代你的決策系統。
重點
如何作出好決策？
- 決策階段，用雙我思維避免武斷；
- 覆盤階段，要分清運氣和決策水平；
- 下一次，用貝葉斯的理念更新自己的決策系統。
思考
上面這三個“雙我思維”的決策方式，有哪個對你的決策有幫助呢？或者你用過什麼符合雙我思維的決策方法嗎？