任正非曾說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”實際上，這便是一種面向危機的思考。這種思考促使領導者在面對可能出現或已經出現的危機時全力選擇最可行的管理模式，即所謂的“危機領導”。從危機管理邏輯來講，要特別注意四個關鍵部分：危機意識的建立、危機監測與預警、危機決策與處理、危機轉化和恢復。
一、強烈的危機意識
2006年，任正非在華爲公司內刊《華爲人》上發表了題爲“天道酬勤”的文章，他警告華爲人：“華爲走到今天，在很多人眼裏看來規模已經很大了、成功了。有人認爲創業時期形成的 ‘墊子文化’、奮鬥文化已經不合適了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是危險的。繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特徵，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮後不再艱苦奮鬥，必然失去繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾來。華爲必須時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。”
在企業界，任正非不是在成功時仍然呼喊危機意識的第一人。日本著名企業家松下幸之助在總結成功經驗時曾說：“長久不懈的危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。”在這方面的成功企業範例俯拾即是。比如，三星電子“永遠抱有危機意識的經營祕訣”，可口可樂公司的“末日管理”，等等。它們的管理核心都是通過製造危機，從而在企業中樹立憂患意識，讓人們產生危機感和責任感，進而不斷進取。
那麼，如果沒有危機意識會造成什麼後果呢？電腦界藍色巨人IBM昔日的慘敗便是一個典型的事例。當大型電腦爲IBM帶來鉅額利潤之後，整個IBM內部開始沉浸於一片安逸休閒的氛圍，危機感逐漸消散。在市場環境逐漸發生變化，越來越多的人開始出現小型電腦需求時，IBM對此完全不予理睬，絲毫沒有意識到市場危機的降臨。或者說，在企業不斷成長的過程中，IBM根本沒有認識到企業危機管理的重要性，始終沉醉於大型主機電腦打造的輝煌業績中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重。於是，IBM最終自己打倒了自己。
孟子云：“生於憂患，死於安樂。”企業發展也不例外。如果一個企業的領導者長期沉溺於過去已經取得的成績中，匱乏憂患意識和危機精神，在順境面前盲目樂觀，不思進取，時間一久便會被習慣性思維所控制，喪失鬥志。而整個企業便可能如溫水中的青蛙一樣，對生存環境的鉅變渾然不覺，繼而逐漸失去競爭力；待意識到鉅變到來之時，企業已無力應變，自然而然便會被市場淘汰。
因此，企業必須端正對危機的認識，重視對危機的處理。
【輔助閱讀】 危機的概念及特徵
危機最初是一個醫學術語，後來才被人們引用到了企業管理領域中。美國危機學家羅森塔爾指出，在企業管理中，危機通常是指決策者的核心價值觀念受到嚴重威脅（或挑戰）、有關信息不充分、事態發展具有高度不確定性和需要迅捷決策等不利情境的匯聚。能夠稱得上危機的突發事件，必須同時具備三個條件：
①突發性，即這一事件必須是突然發生、難以預料的；
②關鍵性，即這一事件所包含的問題極端重要，關係安危，必須馬上處理；
③首發性，即這一事件必須是首次發生、無章可循的。
此三者缺一不可。
關於危機，有一點是必須肯定的，那就是：危機的存在構成了企業經營中的風險因素。衆所周知，在面對危機時要從容應對，最大限度地減少企業損失。但是，危機管理並非“遇到危機再去處理”這樣簡單，而是抱持危機防範意識，對危機管理呈現出主動的姿態，全力規避危機出現或避免延誤“轉危爲安”的時機。
事實上，許多企業雖有過輝煌的歷史，但卻因領導者未能讓危機意識在企業內部長久保持下來，而使企業最終在安逸中死去。換言之，有危機並不可怕，沒有危機意識才是可怕的。唯有強化危機意識，才能防患於未然。而企業要想快速發展，就必須先從意識形態上有着根本的轉變。
因此，企業應引導其上下學會在變化中應對危機，增強其面對危機時的緊迫感和前瞻性，讓企業上下都認識到：“如果不把產品質量、生產成本放在突出位置，公司的末日就會來臨；企業必須在激烈競爭中存活下來，如同逆水行舟不進則退。”通過這樣的引導和認知灌輸，使危機意識充溢於整個企業中，進而推動企業上下主動尋求發展。
華爲的危機意識是從高層領導開始的，而後滲透到整個企業；甚至不是從今天，不是從2006年，而是從2001年華爲的利潤開始佔據全國電子百強首位時便已開始。2001年3月，任正非在企業內刊上發表了《華爲的冬天》一文，文中大談危機和失敗：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”華爲關於危機的持續呼喊，激勵着華爲一步步成功地走到海外。
再後來，華爲的幹部離職又重新應聘，這一危機感下的特別行動，大大激發了人們的動能，由此爲華爲帶來了世界第二的交椅。可以說，幾乎華爲每次大動作地打“危機牌”時，接下來必然會看到華爲呈現出的又一次騰飛。所以，所謂的“全員降薪”“華爲最好的時候已經過去”“讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感”等論調的發出，實際上是華爲攀登下一個制高點的動員令。
當然，除了意識層面上的認知外，華爲還力求在發展過程中“培育”一種制度上的“危機意識”。制度上的危機意識，是一種管理思維。它囊括了從危機監測、危機處理到危機轉化的過程，也構成了促進危機管理的基本邏輯。
二、危機清單管理
危機並不是企業期望的一個事物。因此，在面對危機這個話題時，人們最先考慮的一個做法就是儘可能預見危機。也就是說，必須要有強烈的危機意識和危機應變的心理準備，在工作中監測企業經營條件，發現可能存在的危機。企業應該建立一套危機管理機制，對危機進行監測。事實上，企業越是風平浪靜的時刻越應該重視危機監測，在平靜的背後往往隱藏着殺機。
1994年，美國StandishGroup曾對8400多個項目的成功率進行了統計。統計結果表明：34% 的項目總目標最終徹底失敗，超過50% 的項目都不太成功，而僅有不到16% 的項目勉強能夠完成總目標。有人可能認爲，這項調查統計結果並不能說明項目失敗跟缺少過程危機監測有多麼緊密的關係，項目的失敗完全可能是執行人的能力欠佳或者是項目本身的難度太大所導致的。但是，華爲項目組卻用親身經歷驗證了危機監測的重要性。
C國SC項目，H省第一個空白市場進入項目，合同總金額超過800萬美元。這個項目對於當時處於創業時期的華爲來說，可以算得上難得的機會了。雖然只有短暫的2個月的工期，但華爲人還是答應了下來，然後馬不停蹄地開始工作。項目開展以後，員工才發現項目存在一定的風險，在2個月時間內根本沒法實現工作目標。公司高層不得不斷到現場與客戶“協調”，希望時間能夠延長。然而，拉弓沒有回頭箭，公司爲了贏得市場，贏得“客戶滿意”，最終在不得已的情況下開展項目工作。結果自然很悲慘，一共支出了1200萬美元，工期整整開展了1年以後，依舊沒有進行初驗。
華爲在E國的第一單是總金額超過400萬美金的城城網項目，合同要求該項目包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的TURNKEY項目。合同簽訂以後，代表處、地區部和公司都爲此振奮。然而，隨着不同階段項目的展開，項目進度還未過半，之前那種興奮勁就沒有了，大家臉上也看不到半點喜悅，換來的是沉重的思考。項目尚未結束，公司虧損已經高達200萬美元，而且還需要源源不斷地向這個“無底洞”投入資金，一旦停止，公司的損失會更大。
兩個案例充分說明了項目執行過程中存在諸多的風險，而且出現的概率極高。如果我們不謹慎對待可能存在的風險，那麼危機就隨時可能出現。因此，領導者和企業成員要對未來的危機進行識別和評估，然後再製訂相應的工作計劃。
華爲人在這一方面總結了經驗，他們一般會採用兩種做法：一種是頭腦風暴法，利用團隊的智慧預測工作中可能會有的風險；另一種則是經驗法，即考慮以往項目中容易出現的問題，然後在下一次項目工作中進行規避。
華爲在識別風險方面始終會遵守以下三條原則：
[if !supportLists]② [endif]不拘泥於眼前事物，用長遠的眼光看問題；
②不侷限於某一方面，全方位多角度地看問題；
③不拘泥於枝節問題，要看事物的本質。
通過危機監測，華爲領導者將工作中可能出現的問題統一羅列在一張清單上。之後，他們還會對危機進行評估，即評估危機發生的可能性和對企業的影響。
【輔助閱讀】 危機出現的徵兆
事實上，許多危機在出現之前都會出現某些徵兆，主要表現在產品、服務等存在缺陷，企業高層管理人員大量流失，企業負債過高長期依賴銀行貸款，企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等。因此，企業要從危機徵兆中透視存在的危機，越早認識到存在的威脅，越早採取適當的行動，越可能控制住危機的發展，把企業的損失減少到最低程度。
實踐證明，通過危機監測，華爲領導者基本上可以準確發現危機發生的先兆。爲此，華爲上下會提前制定針對性的規避措施，這也是危機監測的真正目的。
華爲的2012年是在一連串的急劇調整之中度過的。在這一年裏，華爲砍掉了幾乎所有的功能手機業務，出了多款智能機D1、P1，但華爲卻始終未能打開市場局面，產品定位也隨之多次發生變動，直到2012年年底四核榮耀手機上市後纔有所改觀……不過，這一年最嚴重的問題卻並不在此，而是出在了企業業務方面。2012年年初定下的是35億美元銷售收入的宏大目標，然而至年底盤點時，卻僅僅完成了118.82億人民幣的銷售收入，較2011年增長了不到30%！也就是說，2012年全年，企業業務仍然是虧損狀態。
爲什麼企業業務會成爲華爲的焦慮點？我們知道，華爲的核心業務是運營商業務，華爲持有的市場份額目前已經基本固定，很難再實現高速增長，而消費者業務又與華爲的核心目標相距較遠。所以，華爲若想實現高速增長，所能夠依賴的便是企業業務了。但是，2012年時華爲的企業業務發展得並不夠理想。
華爲在企業業務上的挫敗，其實闡釋了一個明顯的道理：過於執迷於過去的成功，那麼往往將在未來遭遇失敗。這些年研究華爲的書有很多，它們從多個維度歸納總結了華爲取得的成功經驗；但令人疑惑的是，過去的成功真的能夠複製嗎？曾經的全員持股能夠激勵員工，現在仍然能夠激勵員工嗎？面向60後和70後取得成功的管理經驗，在面向80後和90後時還會繼續適用嗎？
在這樣的危機感下，華爲源源不斷地誕生了“食堂論”、 “葛朗臺論”、“三年論”、“原生態家庭”等一系列新的管理思想。從任正非到管理高層，人們的眼睛都投射在危機上，並竭盡全力避免危機的到來。
三、臨危不亂
當通過危機監測，確認了危機類型、危機程度以及危機影響的範圍、後果後，接下來，企業領導者需要考慮的便是如何處理危機的問題了。
事實上，危機處理最重要的是遏制危機，避免危機範圍快速擴散，進而對其他事物造成不良影響。特別是在緊急控制危機時，更是刻不容緩。因此，危機處理的關鍵是保證速度。危機降臨時，相關負責人必須採取有效的危機隔離措施，在第一時間確定原因，準確挖出危機源頭。隨後，企業必須以最快的速度啓動危機應變計劃，並制定相應的解決對策。根據內外因情況，確定是要處理責任人，給企業內外部以合理交代，還是調整企業戰略目標，重新確定企業發展方向。再者，在危機發生後，企業要與新聞媒體保持緊密聯繫，並藉助公證機構、權威機構的力量，來幫助企業迅速有效地化解危機。這是華爲在危機處理時奉行的準則。
2012年，華爲一家業務傾向海外市場的企業，遭遇了幾乎所有中國“走出去”企業面臨的共同問題：監管歧視、媒體偏見等諸多制約。澳大利亞政府當局禁止華爲參與投標計劃投資達359億澳元的澳大利亞NBN（全國寬帶網絡）項目，而包括澳大利亞總理吉拉德在內的一些政府高官宣稱，他們作出這一決定的初衷是“爲了確保NBN的完整性和安全性”。此消息一出，輿論譁然，諸如“國家安全”、“網絡攻擊”等敏感詞彙不斷呈現在報紙、電視等媒體上，極大地刺激着公衆的想象力。而在政策層面同樣引發了一場激烈論戰，在反對黨和主流媒體的輪番批評和質問下，工黨政府幾乎疲於應付。
對此，華爲發表的聲明卻彰顯出冷靜從容的姿態。華爲在聲明中完全沒有厲聲譴責澳方的粗暴決定，更沒有理會媒體發出的多種多樣的猜測和刁難，而是把聲明的側重點放在了介紹華爲在澳合作情況和經營理念方面。
華爲在聲明中稱，華爲正承建全球9大在建寬帶網項目中的8個，同時與所有澳大利亞主要電信運營商和全球前50大運營商中的45家都保持着合作伙伴關係。此外，華爲甚至表示“願意向澳方公開作爲商業機密的設備源代碼”。華爲聲明一出，不僅呈現了華爲對項目參與的極大誠意，同時也在道義上把澳當局置於理虧詞窮的境地。
而針對外界關於“華爲有中國軍方背景”的傳聞，華爲則積極藉助澳大利亞主流媒體進行了澄清性報道。華爲澳大利亞公司董事會主席約翰·勞德告訴《澳大利亞金融評論報》: “華爲對澳大利亞而言不是安全威脅。這就是爲什麼我擔任（華爲澳大利亞公司）董事會主席，布拉姆比先生和多納先生擔任董事會成員的原因。”對澳大利亞主流社會來說，勞德所言是極有可信性的，這主要在於他和兩位獨立董事的個人信譽和經歷：勞德是退役海軍少將，並在澳大利亞多個國家安全諮詢機構兼任職務；布拉姆比爲維多利亞州前任州長，多納則是任期最長的前外交部長，並曾長期擔任自由黨領袖。
在華爲的強力攻勢下，澳大利亞傳媒界於兩天後開始出現分歧，一些反思性報道也開始見諸報端。毫無疑問，華爲成功地把一次投標挫敗演繹成爲展示企業實力的機遇。
【輔助閱讀】 危機處理的基本原則
實施危機管理時，切忌隨心所欲，而必須按照一定原則，對危機加以妥善處理，用穩妥的方法消除負面影響，迎合公衆理解。領導者應當遵循的基本原則如下：
①責任性原則。領導者要勇於承擔責任，不找各種理由推卸責任，不怨天尤人。
②主動性原則。領導者要主動尋找能夠解決問題和有效化解矛盾的機會，變被動地位爲主動地位，將不利因素快速扭轉爲有利因素。
③及時性原則。領導者要盡最大可能地避免事態惡化，將損失減至最低；問題發生後，所有危機處理行爲都應力求快速、果斷，但切忌急躁隨意。
④靈活性原則。因危機多爲突發性事件，所以領導者切忌一味採用既有措施和手段，而應以處理效果最佳爲目標，根據實際情況採取靈活的處理措施。
四、全員危機管理
馬雲這樣說過：“企業要麼正處於危機之中，要麼在走近危機。”可見，危機之於企業而言是多麼常見的東西。這便要求企業領導者在面對危機時保持理性和坦然，這樣才能很好地應對危機。爲此，華爲提出了兩大管理思想：全方位危機管理和全員危機管理，下面我們分別來看。
（1）全方位危機管理。
全方位危機管理，是指爲了有效發揮危機管理的組織、指揮與協調等功能，積極建立起一個以流程爲核心的跨職能團隊型危機管理組織。華爲公司是非常倡導全方位危機管理的。在華爲，企業組織被分解爲一個個由各個流程環節組成的小組，企業的任務是以“項目組職能+流程”的方式來組織實施。每一項目小組承擔着截然不同的職責任務，同時又和前後流程關聯，從而構成了企業核心流程，最終與企業危機管理的目標建立連接。在這個過程中，流程化運作模式從根本上打破了職能部門之間的侷限性，增加了企業內部的非正式化合作頻率，使危機關注與管理在各個階段和職能中都能夠得以實現。
【輔助閱讀】 傳統職能型組織結構對危機管理的制約
傳統職能型組織結構雖然能夠幫助企業簡化管理，提高管理效率，但在危機管理中又導致了管理職能出現割裂，故而是非常不利於提高危機管理質量水平的。
傳統職能型組織結構通常是爲了開展危機管理而設立專門部門，這樣便相當於向其他部門傳達一種信息，即：這批人是專門管理危機的，危機管理不是他們的職責，從而導致了危機管理職責在其他部門與危機管理部門之間出現極爲明顯的分割線。
（2）全員危機管理。
全員危機管理強調以人爲核心，它要求企業建立一種人本主義危機管理制度。國外危機管理認知學派認爲，在危機防範系統中切實發揮作用的是“人的系統”，比如企業成員的認知、情感等。其中，領導者的思維模式、認知能力、主觀預期、價值觀承諾等因素，直接影響着企業應對危機的能力，並最終影響着危機的走勢和結果。而從另一個角度來說，企業在危機處理過程中，最應給予重視的部分不只是對事態本身的控制，而是對形勢保持系統、理性的認識，並作出更爲科學的決策。
華爲的全員危機管理是從任正非開始的，他在華爲事業蒸蒸日上之際反而一眼看到了“華爲的冬天”。任正非說，企業破產是永恆不變的自然規律，他所能做的，就是竭盡全力地讓這個時刻來得更晚、更晚一些。爲此，他心甘情願地長期生活在一種焦慮的情緒中，並且鼓勵自己身邊的人一起分享這種感受。於是，任正非每天就像一位鞠躬盡瘁的老教練，每天聲嘶力竭地督促着華爲人：“我們必須長期艱苦奮鬥，否則企業就會快速消亡。”儘管任正非選擇的危機管理手段未免顯得太過嚴苛，但我們同時又不得不承認：正是這種被他渲染得淋漓盡致的危機感，爲華爲注入了持久的活力；也恰恰是這種“我們已無退路”的感慨，滋生了華爲人“背水一戰”的強烈拼搏意識，進而爲華爲創造出了一個又一個奇蹟。
總體上說，危機管理力求實現的目標是綜合治理企業發生的各種危機。而對於企業領導者，必須始終抱持危機意識，在頭腦中拉緊一根綁着炸彈的弦，全神貫注地去解除這個炸彈，這樣企業才能夠儘早規避危機、儘快處理危機、坦然地面對危機。