任何管理都會有挑戰，工作目標的跟蹤也是如此。拋開工作目標本身而言，在跟蹤的過程中，管理的挑戰主要來自中層管理者以及員工兩個方面。那麼，這些挑戰的表現和解決措施都有哪些呢？
中層管理者在目標跟蹤過程中容易出現的問題
1.跟蹤過程使用的資料有偏差
用來比較成果與目標計劃的資料，可靠性究竟有多大？中層管理者可能基於不正確的資料，錯誤地認爲計劃確實按規定進行，而實際並非如此。因此，有時會出現員工過分誇大自己的工作業績，弱化或不提自己工作中的問題和失誤，個人工作報告不切實際的現象。
例如，銷售部的小李這個月沒有完成他的銷售目標，經理試圖找出其中的原因。經理知道小李非常瞭解產品，也有銷售經驗，這個月拜訪客戶的數量和頻率也符合要求。然而一項更爲詳盡的分析使經理開始懷疑小李的報告。他看出：小李的報告中稱本月23日下午2時到某客戶處拜訪。但經理記得自己曾預訂22日去該客戶處，而客戶的祕書說該客戶出差要兩天後纔回來。經調查，小李報告中的許多訪問記錄都是假造的，所以單單看小李的報告是不行的，只有找到更可靠的信息，才能看到真正的偏差。
2.不跟蹤到底
中層管理者對員工的工作是否能夠做到跟蹤到底，往往是工作目標成敗的原因之一。工作不能跟蹤到底的原因包括以下幾個。
第一，中層管理者相信，只要員工同意改正錯誤，就可以解決問題。有時，只要員工接受改進建議，確實就能夠解決問題，這種情況絕大多數來自員工的自我管理能力以及實施計劃的嚴謹性。不過也存在問題不能解決的情況，這可能是因爲員工在執行其早期計劃時就發生了偏差，讓他執行現在的改正措施不可能完全解決最根本的問題，因爲每一次的延誤都是累積當下問題的因素，這一點必須引起中層管理者的注意。
第二，以沒有時間爲藉口，忽略必要的管理細節。由於工作壓力的緣故，中層管理者可能認爲，問題既然已經給出了明確的建議，跟蹤與反饋的工作也就完成了。但是在這一環節中，往往忽略了跟蹤是必須進行的管理手段，應以書面方式記錄與員工就工作跟蹤所達成的新的執行方案、改進措施，雙方各保留一份，並在下次跟蹤工作開始時先對其完成情況進行評估。
3.中層管理者的態度或行爲
在工作目標跟蹤過程中，中層管理者的態度或行爲對跟蹤工作的效率會起到關鍵作用。如果中層管理者一直堅持事先預定的計劃必須無論如何加以執行的話，員工就會養成自行培養完成工作目標所需要的工作習慣，爲提高他們的工作效率和工作能力發揮個人才智。反之，如果中層管理者對計劃內的某些標準及目標表現出鬆懈的態度，並且不熱衷對工作目標進行跟蹤的話，員工就不會去重視這項工作，養成偷懶、工作不規範的習慣，造成計劃和目標成一紙空文，工作混亂的後果。
例如，公司要求每一位銷售人員在向客戶介紹產品時，都應當按照公司制定的講解標準進行。但是，銷售經理卻認爲只要自己的手下能夠完成銷售額就可以了，從不對員工完成工作的計劃和方法進行檢查。所以，銷售人員就不會在乎公司的這項要求，由此可見，銷售經理的態度和行爲決定了員工的工作方式。
4.只對做得不好的員工進行跟蹤
中層管理者既要對有問題的工作進行跟蹤，也要對做得好的員工進行跟蹤，原因在於培養員工對工作跟蹤的正確看法和態度。不要讓員工認爲，一提到跟蹤工作，肯定就是中層管理者在雞蛋裏面挑骨頭給自己挑錯。跟蹤工作同樣也要起到激勵員工的作用，要通過了解員工的工作進展情況，肯定員工的工作方法和工作業績，使員工繼續向着期望達到的目標努力。與此同時，對於優秀員工工作方法的提煉、總結和分享，也是提升團隊整體工作效率的重要管理手段。
5.沒有制訂工作追蹤計劃
在目標清晰化的過程中，針對每個工作目標實現的關鍵路徑，我們都設置了三個時間點，即啓動時間、回顧時間和達成時間，其中回顧時間的設置是跟蹤計劃的主要依據。尤其是在將關鍵路徑分解到任務層面的過程中，我們會進一步評估回顧時間設置的準確性。只有這樣，中層管理者纔會秩序井然、合乎邏輯地實施工作目標的跟蹤，真正發揮跟蹤的管理價值。
總之，在目標跟蹤過程中，中層管理者必須做到態度客觀、公正，扮演員工工作輔導員的角色；對員工取得的階段性成績給予積極的肯定；對員工遇到的問題、工作的失誤，協助其找出問題所在；鼓勵員工自己找出解決問題的措施，共同參與到工作跟蹤的過程中。
所有的跟蹤工作都指向一個目標，即確保目標計劃被遵循，並且找出糾正計劃偏差的方法。爲了讓這項管理能力不斷提升，可以採取下列方式。
第一，更多地訓練。訓練可以來自企業外部，如參加相關的培訓課程，提高自身的工作技能；訓練也可以來自企業內部，如員工與員工一起完成一項工作、演示工作過程、相互協助改進工作方法等。
第二，更頻繁地討論。通過覆盤的方式，找出解決問題的方法，並將其規範爲組織內部的管理經驗。
第三，知錯就改。如果證實所設定的目標不實際，或找到完成該目標更佳的工作方法，就應修改目標或工作計劃，避免今後類似工作失誤的再次發生。
如何消除員工對目標跟蹤的抵制
當中層管理者對員工的工作進行跟蹤時，員工往往會不合作，存在牴觸情緒，導致跟蹤工作達不到預期的效果。那麼，他們爲什麼會抵制呢？
原因一，員工不想暴露自己的缺點。可能因爲員工個人原因，沒有按照計劃完成工作，所以他希望在計劃剩餘的時間內把這一階段的工作補回來。這時，他會非常不願意中層管理者按計劃進行工作跟蹤。或者員工目前的工作能力沒有達到實現目標的要求，他希望在以後的一段時間內通過自己的努力提高工作能力，按時、按質、按量地完成工作，而現階段他不期望上級瞭解到他實際的能力情況。
原因二，員工不清楚工作跟蹤的目的，總認爲上司對自己不放心，有意監督自己的工作。如果員工抱着這種想法，就不能以合作的態度配合上司進行跟蹤，從而不能發現工作中存在的問題並加以修正。
原因三，員工在同中層管理者制定工作目標時，對自己的工作目標不認同。“爲什麼要減少費用？公司不是有足夠的資金嗎？放着行政經費不縮減，卻要節約銷售費用。客戶的要求越來越高，我們必須有更多的開支，才能將產品銷售出去。”在員工的心目中，由於工作就只是在機械地完成上級交給的任務，其自身沒有什麼積極性，因此談到工作跟蹤就會牢騷滿腹。令員工不同意這些目標，有保留意見，這也是中層管理者沒能說服員工的原因。
原因四，員工雖然認同自己的工作目標，但不認同評估成果的標準或者達成目標的方法。“我們可以增加銷售量，但是，要增加17%實在是太多了，我只能夠增加14%的銷售量。”如果是這樣，在上級用既定的標準對員工的工作進行階段性的評估和跟蹤時，員工心中自然不滿意。
原因五，員工不相信自己的表現能受到公平、正確的評估。發生這種情況，可能是因爲員工同中層管理者之間有過矛盾，或者在員工看來，中層管理者是一個不公平的人，明顯偏愛某些人，自己再怎麼做，也得不到應有的評價。
原因六，員工可能過分相信自己的能力，不以爲然。“誰也不如我瞭解這項工作。誰也沒有資格說三道四，要想看結果，就看最終的工作結果吧，現在別來打攪我。”如果是部門或者團隊以外的人員提出的問題、指出的失誤，員工則認爲他們根本沒有資格這麼做。
原因七，內心的不安。雖然在理論上，員工同意工作跟蹤的必要性，但他們認爲工作跟蹤總是與壞消息連在一起。“經理要和我談談近來的工作情況，肯定是又發現我做錯什麼了。”
上述這些目標跟蹤過程中的員工心態問題，是在實際工作中經常會遇到的。那麼，如何解決呢？措施如下。
1.讓員工瞭解有效工作跟蹤的必要性
在制訂跟蹤計劃時，我們需要向員工做好相應的解釋。例如，及時覺察出偏差是非常重要的，每個階段的偏差必然會積累成最終結果的偏差，只有及時發現計劃的偏差，並採取有效的改進措施，工作目標的可達成性纔會不斷提升。
2.讓員工瞭解工作跟蹤不是簡單的監督
工作跟蹤的關鍵還在於輔助員工更好地完成工作，達成預定的工作目標，不斷提升自身的工作能力。通過工作跟蹤，及時發現存在的問題並進行相應的調整，找到解決問題的方法和措施，補充欠缺的知識和技能，是幫助員工不斷成長的有效方法。
3.在設定目標、分解計劃工作、跟蹤過程表現，以及執行改正措施時，要讓員工們親自參與
員工在管理過程中的參與度是工作效率改善的關鍵驅動因素。一個由員工自己確定並得到認同的工作計劃，和一個被強制執行的計劃相比，具有完全不同的效果。
4.工作跟蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態度
中層管理者不能因爲某位員工以前的表現，就總戴着“有色眼鏡”來評價他的工作。如果沒有按預訂的計劃完成任務，就針對這件事進行交流，不要牽扯到無關的事情上去。不要在員工之間採用不同的評價標準，因爲這是不公平的，起不到跟蹤的作用。
5.不要以權威的形式、命令的方式進行工作跟蹤
中層管理者應該時刻牢記目標管理過程中戰友和教練的角色，要充分調動員工的工作積極性，指導員工提高工作的能力。在工作跟蹤過程中，中層管理者不是單方面檢查員工的工作，對沒有達標的地方進行批評，而是通過互動的方式交流與研討出現的問題，總結工作，找出問題，最終實現工作目標。
6.中層管理者要對員工遇到的特殊困難表示理解，並針對不同情況努力幫助員工解決困難
凡事都會存在不可預知的情況，對於較困難且不可避免的問題管理上要有彈性。所謂彈性，不是不重視，而是在理想的結果不能達成的時候，有可以替代的解決方案。這些方案的設計，是需要在工作目標清晰化的過程中加以事先設計的重要部分。