領導力（leadership）涉及領導者、追隨者和情境的複雜現象。領導者並不同於上司。而領導是這樣一種人際關係，在這一關係中他人服從是因爲他們自己想服從，而非別無選擇。作爲一個優秀的領導者，首先要認識你的追隨者。
領導理論的研究者羅伯特·凱利（Robert Kelly，1992）根據兩個維度來劃分不同類型的追隨者：一個維度是獨立、批判性思維或依賴、非批判性思維；另一個維度則關於人們的工作參與程度，一端是積極的追隨者，另一端是消極的追隨者。凱利認爲，優秀的追隨者應該具有主動性，能自覺工作，而消極的甚至可能逃避責任的追求者則需要領導者進行持續不斷的監督。
根據這兩個維度，凱利將追隨者劃分爲以下五種。
（1）疏離型追隨者（alienated followers）。他們習慣於向他人指出組織中的消極方面，通常被認爲是消極、敵對、憤世嫉俗的。自己則認爲不隨大流、對組織持懷疑態度是正常的。
（2）順從型追隨者（conformist followers）。他們在組織中習慣說“是的”。儘管他們可以是積極的領導者，但由於缺乏獨立的批判性思維，如果接受與社會行爲標準、組織政策相違背的指令，不會拒絕的他可能會給組織帶來危險。這種類型的追求者多半對應獨裁型領導者，容易在過於僵化的組織結構中出現。
（3）實用型追隨者（pragmatist followers）。實用型追隨者通常不願引人注目，在組織中往往表現平平，很少對自己所屬羣體目標有高度的認同感，但也選擇順從。在組織中，時常模棱兩可的實用主義者可能精通官僚規則，並藉此保護自己。
（4）消極型追隨者（passive followers）。這類追隨者通常依賴領導者爲自己設計好一切，依賴性極強。同時，他們對工作缺乏熱情、積極主動性和相應的責任感。在領導者眼中，他們可能是偷懶的甚至無能的。而這跟領導者預期和領導方式不無干系。
（5）楷模型追隨者（exemplary followers）。這是一類能將自己的想法融入工作中，有批判型思維同時獨立而積極的追隨者。他們能夠將自己的才華和能力用於組織，即便面對官僚制度或持消極態度的同事的羈絆。有效的領導者能夠認識這類追隨者的價值。楷模型追隨者在各個維度上的得分都很高，對於組織成功至關重要。因此，領導者應該着力挑選或培養楷模型追隨者。
延伸閱讀
楷模型追隨者的辨識維度
維度一：知識面廣
IBM公司的蘭德爾·麥雲迪一直努力拓寬自己的商業領域。“我一直都在保護自己的通才背景，”他說，“我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔着幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。”
史蒂芬·金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）諮詢公司的HR主管。事實上，在人力資源諮詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認爲：“我並不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。瞭解了整個公司的情況，也就對手下員工的問題了如指掌了。”
如何才能成爲通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間瞭解公司的策略、組織體系和運作方式，並做到爛熟於心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室——保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正瞭解業務的唯一途徑。”
維度二：擅長傾聽
有位記者曾詢問西班牙藝術大師畢加索對大型計算機的看法，畢加索回答道：“計算機沒什麼用處，它只能給你答案。”確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂於提供答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題並仔細傾聽。埃茲拉·辛格是弗萊森（Verizon）通信公司HR執行副總裁。他說：“你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試着理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕並不意味着永久的拒絕。”
伊馮妮·傑克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑“我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題——‘你從事什麼工作？你晚上不睡覺的原因之一是什麼？康柏什麼地方吸引你？’這些會議及調查數據讓我清楚地瞭解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。”
要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不瞭解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這並不意味着，作爲顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如玩具反斗城公司的迪安布洛斯所說：“可靠的顧問並非中立者一你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，並有將其表達出來的勇氣和能力。”
維度三：能夠看全局
真正有價值的人才是那些能看到全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯繫、從舊數據中產生新想法、轉化問題、在複雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因爲我的工作的最大價值就是藉助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。”威瑞森通信公司的埃茲拉·辛格則說：“在戰略問題上我能真正帶來價值，如領導人才培養、提高員工效率等。”
如何培養全局思維能力？試着從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親爲，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作後休息時或反思時閃現。
迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。我的桌子上還擺着他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成爲CEO眼裏的夥伴，你就得表現得像個夥伴。”
最後提醒的一點是：可靠的“領導一顧問”關係通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一兩次關鍵事件，這些關鍵事件爲他們提供機會，使他們爲公司做出更大的貢獻，與高管的關係更進一步。
維度四：做好方案
“增值”和“可以度量的結果”已成爲CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。迪安布洛斯是現任玩具反斗城公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰.裏德和桑迪·威爾手下工作。他說：“在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針——我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。”威瑞森通信公司的辛格評論道：“我的任務並非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鉤。”
如何在企業中立足？一個良好的起點是瞭解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，爲自己打下堅實的基礎，並且，對於每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。
維度五：坦誠直言
華爾特·芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作爲誠實經紀人和踏實代理人的角色：“大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人爲你煮咖啡，周圍的人不敢向你彙報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。”另一個大型銀行的CEO也曾有過類似的表示“我把同我共事的所有專家分爲兩類：一類對我言聽計從，另一類獨立自主。後者纔是我真正看重的人才。”
對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以後發展有重大影響的經歷：“我剛畢業時就職於英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言——只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實話實說、直言不諱’成了我的祕密武器。”很多人誤認爲直言不諱會阻礙自己在企業裏的發展。但是，在大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成爲可靠顧問的前提。
如何成爲坦誠正直之人？這取決於你是否願意冒險。直言不諱的表象之下必然是正直的品行和堅定的信念——必須明確自己的原則，並願意遵守原則。CEO可能會很有主見、個性十足，要說服他們需要進行積極溝通，並堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老闆坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關係的基礎。
維度六：成爲知己
企業領導最信任的顧問究竟是什麼樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位於前列，但高居榜首的卻是能保守祕密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能瞭解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們沒有和CEO的直接下屬保持密切的關係，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，爲CEO提供幫助呢？
吉瑞特·克萊艾森是飛利浦電子公司一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：“你擔任着特殊的角色——你必須與其他高管保持良好的關係，然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認爲問題有必要向CEO彙報，就會說‘我建議咱們開誠佈公地談談這個問題’。”做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關係。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得衆人的信任。