通過追隨者的類型，可以看出，對工作參與越強、具有獨立批判思維的下屬應該得到領導的賞識。然而，這一類的追隨者通常也是能力較強、較有才華的。有時甚至給領導者帶來壓力。於是，“管理的愚人化”就出現了。
在這一體系中，人們爲了成爲首席執行官，就要知道如何在升遷過程中不得罪人。最後，當一個人成爲公司中的第二號人物時，爲了生存，他就要表現得比一把手稍差一些。而一旦他被提拔爲CEO，在提升下屬時，則傾向於找一位比自己能力再差一點的。這種被提拔人員的能力略低於在職領導者的現象被稱爲“管理的愚人化”（moronization of management）。
當管理的愚人化現象出現時，管理者離管理無能也就不遠了。管理無能，屬於有效領導的反面。領導的過程也就是影響一個組織化的羣體來達成其目標的過程，而有效領導就是那些善於構建團隊和獲得成果的人。相反，如果不善於構建團隊，同時，不能獲得成果，就會出現“管理無能”的領導。當構建團隊和獲得成果的能力都強時，領導者可視爲高能力管理者（competent managers）。他們是大多數人所景仰的領導者。
但是，多數領導者則被劃分在其他三個類型中。只重結果的管理者（results only managers）擅長取得財務目標等成果。但他們通常對待追隨者的方式並不好，不注重團隊建設，因此，成果往往是短期的，缺乏可持續性。在實際中，由於其疏於團隊建設的後果需要一定的時間顯現，這類管理者通常反而因爲顯著的工作成果獲得提拔。作爲高層領導者，除了注意自己避免只重結果的問題外，還要懂得識別各類中層領導者是否過於關注結果，而忽視團隊建設。
拉拉隊隊長（cheerleaders）是指那類非常重視構建團隊，與每個人保持良好關係但是常常忽略工作成果的領導者。他們常常努力使工作場所溫暖而充滿樂趣，很少做出可能產生負面影響或破壞與追隨者關係的事情。儘管由於他們很少着力於處理衝突及正視績效問題，其帶領的團隊可能業績不佳，但是，他們盡職盡責，對上司讚美，對下屬關愛，通常會被提拔到組織的高層管理崗位。
徒有虛名的管理者（in name only managers）。這類領導者在兩個維度表現都有待提高。他們不想引起他人的注意，因爲這會提高上級對他們的期望。這樣的領導者往往會使高績效的追隨者尤其是楷模型追隨者感到沮喪並離開組織。
通常來講，大多數領導者同時也是更高一級領導者的追隨者。而我們每個人也是自己的領導者。不管是哪一個層次的領導者，都要爭取做一個高能力的領導者，同時，盡力做一個楷模型的追隨者。
無論身處哪個方格中，領導力的發展和更新是我們永遠面臨的挑戰。領導者要注重自身的發展，同時，企業要有系統地通過相關培訓，提升各層管理者的領導力。在組織發展中，組織結構、變革管理和領導力的開發環環相扣，缺一不可。變革管理往往以組織結構的再設計爲主要表現和基礎，領導力則是變革成功的保障。由於變革管理和組織再構都是由企業管理者尤其是高層管理者發起的，因此，領導力的發展顯得愈加重要。中航國際在組織發展過程中對領導力的建設及其效應恰恰體現了這一點。
9個開放式問題
問題1.你對人性的基本假設（implicit or explicit theory）是什麼？
根據領導者的回答，產生一對維度：X理論和Y理論。
20世紀60年代，管理學大師道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）發現管理者有兩類，他們對人性的基本假設截然不同。一類管理者認爲：人生性懶惰，遊手好閒，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點，麥格雷戈稱之爲X理論。另一類管理者認爲：人喜歡工作，正如喜歡遊戲一樣。人天性希望把事情做好，所以必須鼓勵、授權、激發員工的內在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點，麥格雷戈稱之爲Y理論。
卓越管理者既認識到人的X一面，又認識到人的Y一面。
問題2.你認爲下屬爲什麼聽你的？
根據領導者的回答，產生一對維度：權威型和魅力型。
有一類領導人，我們稱之爲“魅力型”領導人，他們認爲自己的影響力來自自己的個人屬性（例如，魅力、能力、品德）。還有一類領導人，我們稱之爲“權威型”領導人，他們認爲自己的影響力來自自己的職位，即領導的法定角色。
商界的權威型領導人以原美國通用汽車公司總裁斯隆（Alfred Sloan）爲代表。1938年的《財富》雜誌這樣描述他的管理風格：他與手下保持感情上的距離，但他對事實的尊重感染帶動了整個管理層。斯隆尊重企業的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定的距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，爲充分調動每一個人的積極性，不至於以個人的好惡而影響對企業經營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關係，儘管斯隆本人是一個交友廣泛的人。
商界魅力型領導人以原摩托羅拉CEO高爾文（Robert Galvin）爲代表。高爾文被員工們評價爲“一個正直而平易近人的人”。他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義爲“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經理忽視了的員工，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現在摩托羅拉的制度與文化系統中。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內部報紙的名字）。
問題3.你認爲上下級之間是什麼關係？
根據領導者的回答，產生一對維度：交易型和感召型。
交易型領導者（transactional leaders）要求下屬完成一定的使命，然後讓下屬得到相應的回報，大家感覺跟着這樣的領導人不會白乾。
感召型領導者（transformational leaders）的特徵性動詞是通過以身作則和願景感召來影響員工自我認同、態度和價值觀轉變。領導人爲團隊設立一個大家覺得可能實現的夢想，領導人以某種價值觀影響下屬，讓下屬感覺跟着這樣的領導人有前途、有使命感、生活也變得有意義。願景感召的實質是讓員工感到他們從事的工作的意義遠遠大於工作本身。當年喬布斯挖百事可樂的總裁約翰·斯庫利（John Sculley）做蘋果CEO的時候這樣對他說：“約翰，你是想一輩子賣糖水還是想改變世界？”喬布斯把斯庫利在百事可樂工作的意義（賣糖水）說得遠遠低於工作本身，而把未來斯庫利在蘋果公司的工作的意義（改變世界）說得遠遠高於工作本身。
領導者只畫大餅是不行的，想要畫大餅有效，先要讓員工喫到小餅，否則，就成了忽悠。
問題4.你怎樣制定工作目標？
根據領導者的回答，產生一對維度：指令和參與。
參與型的領導者在決策時講求民主，相信集體決策的力量；喜歡徵詢下屬或同事的意見，不獨斷專行。指令型的領導者，相信自己的判斷，不爲他人不同意見所幹擾，注重決策效率。
下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨裁領導）到完全參與（即員工全權決策，類似於放任）是一個連續體。大多數領導人，風格處於這個軸線的某個位置上。柳傳志“跟大多數人講話，跟少數人商量，自己說了算”，是偏指令的風格。
問題5.你怎樣用人？
根據領導者的回答，產生一對維度：選才和育才。
人的品德和才能，有些是容易測評的，有些長年觀察也很難發現；有些是容易培養的，有些則很難培養。對於容易測評但不容易培養的品德和才能，選才是相對有效的策略。對於容易發展的品德和才能，育才是相對有效的策略。
問題6.你怎樣激勵？
根據領導者的回答，產生一對維度：壓力和鼓勵。
卓越領導者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵。儘管一般說來給予鼓勵比施加壓力重要，但是一味鼓勵，從不施加壓力的領導人也大有人在。這樣的管理者並不稱職，他們容忍低業績，並挫傷高業績員工的士氣。
問題7.你怎樣控制下屬的工作質量？
根據領導者的回答，產生一對維度：監控和授權。
當年比爾·蓋茨對史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的授權，是基於20年合作產生的信任。比爾·蓋茨說，在微軟公司，史蒂夫是一號人物，而他自己則是二號人物；他有很大的發言權和建議權，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱史蒂夫·鮑爾默做CEO之後的微軟爲後微軟時代。既然蓋茨已經授權，將來微軟這艘船駛向何處，基本上已經由鮑爾默控制了。
監控作爲一種管理手段，在麥當勞得到充分體現。麥當勞創始人克拉克（Rae Kroc）對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯髒的東西就撿起來。統一標準，以QSCV（quality，service，cleanness，value）監控所有連鎖餐館，是克羅克的制勝法寶之一。克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認爲這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
問題8.你怎樣管理整個公司？
根據領導者的回答，產生一對維度：法治（制度流程）和人治（領導力）。
公司和社會的區別在於：社會以福利爲目標，公司多以盈利爲目標；社會講人權還要講民主，公司必須講人權但可以不講民主；社會可以爲公平犧牲效率，公司可以爲效率犧牲公平。對於公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領導人的才幹。法治的優勢是通過標準化、減少人爲的誤差實現的。但有一利必有一弊，制度一流程主義的問題表現爲，決策效率低下，本位主義和部門間衝突。制度、流程的初衷是避免主觀因素的干擾，提升質量和效率，人浮於事。人治的優勢是靈活性。人治的劣勢是缺乏統一的標準。領導者的個人缺陷可能對組織造成較大的危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補領導力的短缺，領導力可以彌補制度流程的缺陷。
問題9.你花多少時間管事，多少時間管人？
根據領導者的回答，產生一對維度：任務導向和關係導向。
任務導向和關係導向是領導力的兩個重要座標。
美國西南航空公司在整個行業走下坡路的情況下，除了第一年外已連續獲利30多年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強悍的競爭戰略，同時，它高度重視團隊士氣，寧可招聘能力平平但擅長團隊合作的員工，也不選擇能力突出、個人主義的人。對於新員工，公司提供人際關係能力的培訓。西南航空不怎麼提“明星員工”的概念，而重視“明星團體”。
你的領導風格有多剛？有多柔？現在你可能更加清楚了。情境領導力或權變領導力的觀點是：特定的領導者、下屬、組織環境以及任務決定剛性和柔性領導風格哪一種更加有效。對於領導者而言，無論秉性剛柔，剛柔相濟是有效領導的要訣。