“定位”這個概念是美國管理學家傑克·特勞特先生最早提出來的，他在1969年出版的《定位》一書中提出，小到一個人大到一個集體，一個企業，甚至一個國家都需要一個定位。而這種定位實質上就是戰略定位。
《孫子兵法》的“知己知彼、百戰不殆”中的知己知彼，就是戰略定位。戰略定位可以分爲三個：一個是對環境的定位，一個是對目標的定位，一個是對策略的定位。
一、環境定位
環境定位是基礎性定位，因爲戰略制定依據的就是一個組織面臨的內外環境。環境定位又可以分爲外部環境定位和內部環境定位。外部環境定位是指一個組織面臨的外部環境狀態以及可能對該組織造成的影響。內部環境定位是指對一個組織內部的狀態（包括人、財、物、信息、技術等）所做的綜合評價。
中國共產黨第十三次全國代表大會的一個重大貢獻就是提出了社會主義初級階段的理論，按鄧小平的話叫作“不合格的社會主義”，這實際上就是對我國國內環境的戰略定位，後來的歷次黨代會都一再重申了這個定位，而且表明，這樣的內部環境至少存在100年。有了這個內部環境定位，我們黨我們國家提出以經濟建設爲中心，實行改革開放的路線就順理成章了。鄧小平在改革開放初期對我國面臨的國際環境的定位也是十分準確的。他深刻地指出“和平與發展”是當代世界的兩大主題。有了這樣的國際環境定位，我們黨就可以領導全國人民聚精會神抓經濟建設，一心一意謀科學發展。當然，打仗是要準備的，但已不是主要任務。
日本在20世紀50年代制定經濟發展戰略時，對日本國內的環境定位十分清晰。它們認爲，日本是一個島國，領土狹小，沒有戰略資源，國內市場有限，而且與其他國家聯繫的交通不便（只能靠飛機和輪船）。針對這樣的內部環境定位，日本在經濟發展中就特別注意節約能源、原材料，日本的單位GDP能耗在全世界都是最低的。在20世紀70年代全世界石油危機時，日本研製了最節油的小汽車，受到了許多國家老百姓的歡迎。日本確立了兩頭在外的貿易立國戰略方針。由於環境定位正確，應對策略得當，日本經濟得到了迅速發展，經過戰後幾十年重建，一躍而成爲世界第二經濟強國。
王志綱是當代中國著名的戰略策劃專家，他策劃的一個重要特徵是視野開闊、胸有大局、定位準確，特別是對一個組織面臨的內外環境定位符合實情，這就爲戰略策劃的正確和高明奠定了基礎。2005年3月，王志綱應當地政府的邀請帶領自己的策劃團隊來到了內蒙古呼倫貝爾市。呼倫貝爾市是沉睡在中國東北角的一片遼闊而神奇的土地。這裏有世界上面積最大的天然草原，一代天驕成吉思汗曾在這裏厲兵秣馬；這裏是中國北方遊牧民族的搖籃，幾千年來，不知有多少馬背上的民族從這裏崛起，又如鷹隼般急匆匆劃過歷史的天空；這裏有中國最茂密的原始森林，有異常豐富的礦產資源，僅煤炭探明儲量就是東三省總和的1.8倍；這裏幅員廣大，面積25萬平方公里，相當於山東省和江蘇省的總和；這裏與俄羅斯有一千多公里的漫長邊界線，與蒙古山川相連。
經過兩個多月的考察，王志綱工作室向呼倫貝爾市委、市政府交出了一份建立兩個“金三角”的戰略諮詢報告。“小金三角”是指由呼倫貝爾市的海拉爾、滿洲里、額爾古納構成的國內金三角。其中，海拉爾要把城市經濟做大、做強，打造產業服務的綜合平臺；滿洲里要繼續發揮口岸經濟的優勢，通過搭建平臺充分挖掘俄羅斯的資源，用好國際、國內兩個市場、兩個資源；而額爾古納則以旅遊產業帶動人流、商流和投資流。“大金三角”是以海拉爾、俄羅斯的赤塔州和蒙古國喬巴山爲支撐的區域，這裏是世界上資源最富足的地方。目前三者關係極好，產業互補性很強，赤塔州的鐵礦資源、煤炭資源、石油資源都很豐富，蒙古國的石油、有色金屬和鹽也是我們最需要的，而且，俄羅斯在這一帶的貿易只能從海拉爾出口。
王志綱工作室建設兩個“金三角”的報告得到了呼倫貝爾市委、市政府的高度肯定，而這幾年內蒙古呼倫貝爾正按照這一戰略定位快速地推進，有一些項目已經納入了國家的戰略範圍。任何一個組織都有自己獨特的環境，對自己面臨的環境，經過認真調查分析並做出科學而準確的定位，這就爲下一步的目標定位和策略定位打下了堅實的基礎。
環境是會不斷變化的，環境定位也不能一成不變，而要與時俱進。當1978年中國內地開始推行改革開放的政策時，著名的香港企業家李嘉誠立即預見到長江集團面臨着環境的巨大變化，果斷決策進軍大陸。後來長江集團的實踐證明，李嘉誠面對環境的變化果斷調整戰略方向是完全正確的。
二、目標定位
目標定位就是一個組織根據自己面臨的內外環境，在本組織確定的宗旨和歷史使命的指引下確定的戰略目標。目標定位可以分爲遠景目標定位（30年以上）、中期目標定位（10～30年）和近期目標定位（5～10年）。例如，中國共產黨的遠景目標是實現共產主義，中期目標是建設社會主義現代化強國，近期目標是全面建設小康社會。傑克·韋爾奇擔任GE公司的CEO之後，經過認真調查研究，爲GE公司確立了“數一數二”的戰略目標。由於戰略目標正確加上策略手段正確，造就了GE公司的快速、健康、可持續的發展。
在目標定位中，一定要實事求是。既要有雄心壯志，又要有科學依據和求實精神；既要防止過分保守，又要防止急躁冒進。在我國1958年“大躍進”時，由於受“左”的指導思想的影響，對社會主義建設急於求成，制定了不切實際的“十年趕英、十五年超美”的戰略目標，當年的鋼鐵產量指標也定到了1500萬噸。結果搞得全國到處是小高爐，老百姓砸鍋鍊鐵，指標還是達不到。反而造成了極大的國家和人民的財產損失，還影響了共產黨的威信和形象，這樣的教訓一定要牢牢記取。
成都有一家企業叫“螞蟻搬家公司”，它確立的目標是建成四川省最大的、最好的搬家公司。有人問他們有進軍世界500強企業的戰略目標嗎？這個公司的老總回答：我們確定戰略目標不能好高騖遠，作爲一家以勞務爲主的搬家公司進軍世界500強的目標不現實也不可能。這就叫頭腦清醒，實事求是。
三、策略定位
一個組織有了環境定位，有了目標定位，還要有實現這個目標的策略或手段定位。毛澤東曾經說過一句很有分量的話：“政策和策略是黨的生命。”在中國人民抗日戰爭時期，我們黨根據環境定位和目標定位的不同，採用瞭如下一些與土地革命戰爭時期有很大區別的策略和政策。
（1）國共合作，實現全國各黨派的大團結、大聯合。
（2）游擊戰和運動戰的結合。
（3）持久戰的方針。
（4）爭取世界各國的援助。
（5）解放區的政權採用共產黨領導的各個階級聯合執政的方式。
（6）把土地革命時期沒收地主的土地無償分給農民改爲減租減息的政策等。
正是這些正確的策略和政策，使中國共產黨得到了全國人民的擁護和全國多數黨派的支持，爲最終奪取抗日戰爭的勝利奠定了堅實的基礎。
GE公司的“數一數二”戰略目標一經確定，傑克·韋爾奇採用的策略和手段就是凡不符合這個目標的，一律整頓、出售、關閉。
在中國企業界，“蒙牛速度”是前幾年最吸引眼球的經濟名詞之一，在牛根生被評爲“2005年中國經濟年度人物”的推薦詞裏有這樣一句話：“他是一頭牛，卻跑出了火箭般的速度。”蒙牛1999年剛成立時，名列中國乳業的第1116位，6年之後的2005年，銷售收入已超百億元，6年增長200倍，投資收益率大於500%。
蒙牛爲什麼發展這麼快？除了中國乳業方興未艾的發展勢頭，除了優秀的企業家牛根生的素質，除了蒙牛的戰略環境定位和戰略目標定位正確外，其中還有一個原因就是蒙牛的策略定位也與衆不同。
蒙牛根據剛成立時無資金、無工廠、無奶源“三無”的情況，根據他們有一批經驗豐富的乳業生產技術人才的狀況，蒙牛大膽地確立了一般人不敢想象的“先建市場、後建工廠”、“先出品牌、後出產品”的經營策略。
蒙牛通過爲合作方出人才、出標準、出技術、出品牌，運作了國內12個困難企業，盤活了7.8億元資產，實現了雙贏；一方的資產得以激活，另一方的品牌得以確立。於是蒙牛迅速起飛。1999年3月8日，第一本蒙牛CI手冊完成；1999年4月13日，第一批蒙牛液體奶問世；1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰激凌上市；1999年7月3日，第一批蒙牛全脂奶粉上市……當這些階段性戰役打響使自己羽翼豐滿後，牛根生毫不猶豫地丟棄“第一批火箭”，開始了建設“全球樣板工廠”和“國際示範牧場”的建設。
無獨有偶，一個被稱爲“改變了中國傳統零售業遊戲規則”、“中國的山姆·沃爾頓”的國美電器公司董事長兼總裁黃光裕，運用“薄利多銷、以快打慢”的策略，迎來崛起。拼搏19年，國美年銷售額超過400億元，黃光裕也以市值140億元的身價榮登“胡潤版”2004年度和2005年度中國富豪榜首富的寶座。黃光裕的理論很簡單：“寧肯少賺一點錢，也不願意讓商品在自己的手裏積壓。”同一品牌、同一個型號的商品，大商場裏要加幾百元的利潤才肯上櫃銷售，但在國美的商店裏，只要有50～100元的毛利就可以出手。他們不嫌錢少，不怨利薄，就像螞蟻搬家似的不斷進貨出貨，出貨進貨，以銷定進，低價出售。無論多麼緊俏的商品，從不囤積居奇，而是一律採用“薄利多銷、以銷定進”的策略，手中不壓貨、時時有現金。這樣一來，企業就始終處於一個良性循環的狀態。而且小步快跑，堅持不懈，經年累月，效益卻顯著。更重要的是，在顧客心中形成了“國美電器”最便宜的品牌效應，這纔是真正的“金不換”。
一旦到了資金雄厚該發力的時候，黃光裕就會拿出“百米衝刺”的魄力和拼勁，大步疾飛、勇猛直前，迅速擴大規模。這就是黃光裕的國美髮展策略和經營風格。
一個組織爲了實現自己的戰略目標，可以有多種多樣的策略選擇。但是千萬要記住一條，要遵守國際法準則和國內的憲法和法律。歪門邪道可以發財於一時，但最終逃脫不了破產的命運。就是戰爭也是這樣，得道多助，失道寡助。不擇手段，採用恐怖主義襲擊手段或動用核武器、細菌武器、生化武器等最後都必將以失敗而告終。