“定位”这个概念是美国管理学家杰克·特劳特先生最早提出来的，他在1969年出版的《定位》一书中提出，小到一个人大到一个集体，一个企业，甚至一个国家都需要一个定位。而这种定位实质上就是战略定位。
《孙子兵法》的“知己知彼、百战不殆”中的知己知彼，就是战略定位。战略定位可以分为三个：一个是对环境的定位，一个是对目标的定位，一个是对策略的定位。
一、环境定位
环境定位是基础性定位，因为战略制定依据的就是一个组织面临的内外环境。环境定位又可以分为外部环境定位和内部环境定位。外部环境定位是指一个组织面临的外部环境状态以及可能对该组织造成的影响。内部环境定位是指对一个组织内部的状态（包括人、财、物、信息、技术等）所做的综合评价。
中国共产党第十三次全国代表大会的一个重大贡献就是提出了社会主义初级阶段的理论，按邓小平的话叫作“不合格的社会主义”，这实际上就是对我国国内环境的战略定位，后来的历次党代会都一再重申了这个定位，而且表明，这样的内部环境至少存在100年。有了这个内部环境定位，我们党我们国家提出以经济建设为中心，实行改革开放的路线就顺理成章了。邓小平在改革开放初期对我国面临的国际环境的定位也是十分准确的。他深刻地指出“和平与发展”是当代世界的两大主题。有了这样的国际环境定位，我们党就可以领导全国人民聚精会神抓经济建设，一心一意谋科学发展。当然，打仗是要准备的，但已不是主要任务。
日本在20世纪50年代制定经济发展战略时，对日本国内的环境定位十分清晰。它们认为，日本是一个岛国，领土狭小，没有战略资源，国内市场有限，而且与其他国家联系的交通不便（只能靠飞机和轮船）。针对这样的内部环境定位，日本在经济发展中就特别注意节约能源、原材料，日本的单位GDP能耗在全世界都是最低的。在20世纪70年代全世界石油危机时，日本研制了最节油的小汽车，受到了许多国家老百姓的欢迎。日本确立了两头在外的贸易立国战略方针。由于环境定位正确，应对策略得当，日本经济得到了迅速发展，经过战后几十年重建，一跃而成为世界第二经济强国。
王志纲是当代中国著名的战略策划专家，他策划的一个重要特征是视野开阔、胸有大局、定位准确，特别是对一个组织面临的内外环境定位符合实情，这就为战略策划的正确和高明奠定了基础。2005年3月，王志纲应当地政府的邀请带领自己的策划团队来到了内蒙古呼伦贝尔市。呼伦贝尔市是沉睡在中国东北角的一片辽阔而神奇的土地。这里有世界上面积最大的天然草原，一代天骄成吉思汗曾在这里厉兵秣马；这里是中国北方游牧民族的摇篮，几千年来，不知有多少马背上的民族从这里崛起，又如鹰隼般急匆匆划过历史的天空；这里有中国最茂密的原始森林，有异常丰富的矿产资源，仅煤炭探明储量就是东三省总和的1.8倍；这里幅员广大，面积25万平方公里，相当于山东省和江苏省的总和；这里与俄罗斯有一千多公里的漫长边界线，与蒙古山川相连。
经过两个多月的考察，王志纲工作室向呼伦贝尔市委、市政府交出了一份建立两个“金三角”的战略咨询报告。“小金三角”是指由呼伦贝尔市的海拉尔、满洲里、额尔古纳构成的国内金三角。其中，海拉尔要把城市经济做大、做强，打造产业服务的综合平台；满洲里要继续发挥口岸经济的优势，通过搭建平台充分挖掘俄罗斯的资源，用好国际、国内两个市场、两个资源；而额尔古纳则以旅游产业带动人流、商流和投资流。“大金三角”是以海拉尔、俄罗斯的赤塔州和蒙古国乔巴山为支撑的区域，这里是世界上资源最富足的地方。目前三者关系极好，产业互补性很强，赤塔州的铁矿资源、煤炭资源、石油资源都很丰富，蒙古国的石油、有色金属和盐也是我们最需要的，而且，俄罗斯在这一带的贸易只能从海拉尔出口。
王志纲工作室建设两个“金三角”的报告得到了呼伦贝尔市委、市政府的高度肯定，而这几年内蒙古呼伦贝尔正按照这一战略定位快速地推进，有一些项目已经纳入了国家的战略范围。任何一个组织都有自己独特的环境，对自己面临的环境，经过认真调查分析并做出科学而准确的定位，这就为下一步的目标定位和策略定位打下了坚实的基础。
环境是会不断变化的，环境定位也不能一成不变，而要与时俱进。当1978年中国内地开始推行改革开放的政策时，著名的香港企业家李嘉诚立即预见到长江集团面临着环境的巨大变化，果断决策进军大陆。后来长江集团的实践证明，李嘉诚面对环境的变化果断调整战略方向是完全正确的。
二、目标定位
目标定位就是一个组织根据自己面临的内外环境，在本组织确定的宗旨和历史使命的指引下确定的战略目标。目标定位可以分为远景目标定位（30年以上）、中期目标定位（10～30年）和近期目标定位（5～10年）。例如，中国共产党的远景目标是实现共产主义，中期目标是建设社会主义现代化强国，近期目标是全面建设小康社会。杰克·韦尔奇担任GE公司的CEO之后，经过认真调查研究，为GE公司确立了“数一数二”的战略目标。由于战略目标正确加上策略手段正确，造就了GE公司的快速、健康、可持续的发展。
在目标定位中，一定要实事求是。既要有雄心壮志，又要有科学依据和求实精神；既要防止过分保守，又要防止急躁冒进。在我国1958年“大跃进”时，由于受“左”的指导思想的影响，对社会主义建设急于求成，制定了不切实际的“十年赶英、十五年超美”的战略目标，当年的钢铁产量指标也定到了1500万吨。结果搞得全国到处是小高炉，老百姓砸锅炼铁，指标还是达不到。反而造成了极大的国家和人民的财产损失，还影响了共产党的威信和形象，这样的教训一定要牢牢记取。
成都有一家企业叫“蚂蚁搬家公司”，它确立的目标是建成四川省最大的、最好的搬家公司。有人问他们有进军世界500强企业的战略目标吗？这个公司的老总回答：我们确定战略目标不能好高骛远，作为一家以劳务为主的搬家公司进军世界500强的目标不现实也不可能。这就叫头脑清醒，实事求是。
三、策略定位
一个组织有了环境定位，有了目标定位，还要有实现这个目标的策略或手段定位。毛泽东曾经说过一句很有分量的话：“政策和策略是党的生命。”在中国人民抗日战争时期，我们党根据环境定位和目标定位的不同，采用了如下一些与土地革命战争时期有很大区别的策略和政策。
（1）国共合作，实现全国各党派的大团结、大联合。
（2）游击战和运动战的结合。
（3）持久战的方针。
（4）争取世界各国的援助。
（5）解放区的政权采用共产党领导的各个阶级联合执政的方式。
（6）把土地革命时期没收地主的土地无偿分给农民改为减租减息的政策等。
正是这些正确的策略和政策，使中国共产党得到了全国人民的拥护和全国多数党派的支持，为最终夺取抗日战争的胜利奠定了坚实的基础。
GE公司的“数一数二”战略目标一经确定，杰克·韦尔奇采用的策略和手段就是凡不符合这个目标的，一律整顿、出售、关闭。
在中国企业界，“蒙牛速度”是前几年最吸引眼球的经济名词之一，在牛根生被评为“2005年中国经济年度人物”的推荐词里有这样一句话：“他是一头牛，却跑出了火箭般的速度。”蒙牛1999年刚成立时，名列中国乳业的第1116位，6年之后的2005年，销售收入已超百亿元，6年增长200倍，投资收益率大于500%。
蒙牛为什么发展这么快？除了中国乳业方兴未艾的发展势头，除了优秀的企业家牛根生的素质，除了蒙牛的战略环境定位和战略目标定位正确外，其中还有一个原因就是蒙牛的策略定位也与众不同。
蒙牛根据刚成立时无资金、无工厂、无奶源“三无”的情况，根据他们有一批经验丰富的乳业生产技术人才的状况，蒙牛大胆地确立了一般人不敢想象的“先建市场、后建工厂”、“先出品牌、后出产品”的经营策略。
蒙牛通过为合作方出人才、出标准、出技术、出品牌，运作了国内12个困难企业，盘活了7.8亿元资产，实现了双赢；一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。于是蒙牛迅速起飞。1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成；1999年4月13日，第一批蒙牛液体奶问世；1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰激凌上市；1999年7月3日，第一批蒙牛全脂奶粉上市……当这些阶段性战役打响使自己羽翼丰满后，牛根生毫不犹豫地丢弃“第一批火箭”，开始了建设“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。
无独有偶，一个被称为“改变了中国传统零售业游戏规则”、“中国的山姆·沃尔顿”的国美电器公司董事长兼总裁黄光裕，运用“薄利多销、以快打慢”的策略，迎来崛起。拼搏19年，国美年销售额超过400亿元，黄光裕也以市值140亿元的身价荣登“胡润版”2004年度和2005年度中国富豪榜首富的宝座。黄光裕的理论很简单：“宁肯少赚一点钱，也不愿意让商品在自己的手里积压。”同一品牌、同一个型号的商品，大商场里要加几百元的利润才肯上柜销售，但在国美的商店里，只要有50～100元的毛利就可以出手。他们不嫌钱少，不怨利薄，就像蚂蚁搬家似的不断进货出货，出货进货，以销定进，低价出售。无论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，而是一律采用“薄利多销、以销定进”的策略，手中不压货、时时有现金。这样一来，企业就始终处于一个良性循环的状态。而且小步快跑，坚持不懈，经年累月，效益却显著。更重要的是，在顾客心中形成了“国美电器”最便宜的品牌效应，这才是真正的“金不换”。
一旦到了资金雄厚该发力的时候，黄光裕就会拿出“百米冲刺”的魄力和拼劲，大步疾飞、勇猛直前，迅速扩大规模。这就是黄光裕的国美发展策略和经营风格。
一个组织为了实现自己的战略目标，可以有多种多样的策略选择。但是千万要记住一条，要遵守国际法准则和国内的宪法和法律。歪门邪道可以发财于一时，但最终逃脱不了破产的命运。就是战争也是这样，得道多助，失道寡助。不择手段，采用恐怖主义袭击手段或动用核武器、细菌武器、生化武器等最后都必将以失败而告终。