1.分形創新
同學你好，歡迎來到混沌大學。今天我們學習一個新的模型，分形創新。在我們8個模型裏邊，第二曲線和分形創新可以說是一對，如果一個規模型企業，你需要追尋第二曲線的話，這兩個模型可以合起來學一下。分形創新是到現在爲止，我個人最喜歡的關於一個創新戰略的這樣一個模型，迄今爲止我沒有見到另外一個模型，在這方面比它講得更究竟一點哈。
那回顧一下我們全部的知識點，給它拈一下。我們創新有個原模型呢是S曲線，S曲線裏面重要有兩點，一個是破局點，一個是戰略點，所以我們說一線兩點三階段這樣一個狀況。
但是任何曲線由於它會遭遇極限點，它會遇到增長上的窘境，所以爲了取得10倍速式的增長，一個企業在後期一定要考慮啓動自己的第二曲線，只有第二曲線能夠取得10倍速式的增長。but有一個非常有趣的窘境，一二曲線之間有一個非連續性，在第一曲線做得越好，我越無法跨越第二曲線，這個力量非常非常的強，克里斯坦森，把那本書的書名都命名爲《創新者的窘境》，都是這樣的道理。我們幾乎講了很多內容，都是關於來解釋爲什麼在這一塊非常非常難的。
所以企業創新有一個兩難困境，第一，如果不創新，等死，爲啥呢？因爲一定會遭遇極限點，就算你今天如日中天，你總有一天你的增長會停滯下來，對於一個上市公司來講，如果你的增長停滯下來，意味着市場對你的估值市值也會下降。第二，如果亂創新呢，找死，第一曲線沒有過破局點，你去亂創新，永遠低水平裏重複，就算第一曲線過了破局點，而很多第二曲線出來，如果它也不能過破局點的話，你也形成不了清晰的第二曲線戰略。這就是企業創新的兩難困境，就是由於兩條曲線中間這樣一個非連續性所造成的。
回到現實裏面舉些例子，不創新，等死。百度當年是BAT的老大呀，2011、2012年的時候是BAT裏面市值最大的一個是百度，可是到今天爲止呢，它的主營收入還是搜索廣告，而搜索廣告裏邊大部分還是來自於PC互聯網，江山易改本性難移，它最賺錢的那一塊還是這一塊，你都覺得很難以想象哈。
比如聯想，我們講過聯想的案例，聯想也中間試過手機等等其他的第二曲線，但到今天，主要收入還是來自於它的起家的老業務個人電腦。
我的老東家是搜狐，搜狐當年是三大門戶網站之一呀，但到了今天還是在門戶網站這個領域裏邊，在互聯網這麼多年下來，新的創新領域、創新業務出了這麼多，一個都沒有抓住。所以那天我看搜狐的市值已經是幾億美元，我覺得非常的心裏很難過。所以不創新等死，但亂創新呢又找死。
盛大早先是中國的首富陳天橋，做遊戲的這個運營起家，但是盲目擴張，收購了很多，但又消化不了，沒有長線思維，最後幾乎全都失敗了，連公司都賣掉了。
樂視也是新一波里邊我認爲是一個英雄般的一個企業，但是提出生態化反，多業務線齊頭並進，就像有9個瓶子，然後你有隻有7個瓶蓋，你你你總有一天你會你會有一個出問題，全部就出問題了。
去年我們會發現各省的首富變了首負，其中有一個很重要的原因呢，加槓桿，加了槓桿之後呢，手裏有很多的錢出來，然後去亂投資，什麼投資呢？多元化投資，所有暴露出來的首付變首負的案例，你會發現全都是多元化的。而它的多元化的業務通常跟你的主業沒有什麼關係，要看到什麼賺錢做什麼，什麼容易做快錢做什麼，最後發現長久下來非常糟糕。所以你看，這就是作爲一個企業的一個一個命運，很難受，不創新等死，亂創新找死。所以呢如何來順利地從第一曲線遷移到第二曲線，我們給了兩種方式。一種方式呢是我們上一個模型講過的，我們叫創造性自我破壞，也可以簡稱爲狹義的第二曲線。第二種方式是今天我們要講的分形創新。
當然你可以說這是兩種方式，也可以說是第二曲線的兩個步驟，爲什麼說第二曲線兩個步驟呢？你先這樣來想哈，什麼樣的企業有資格去想第二曲線呢，第一個前提是你的第一曲線已經夯實爲一個主航道了，要非常非常厚的主航道，你有自己的核心引擎，你纔有資格去想第二曲線。那第二點第二步，你怎麼去做第二曲線呢？是不是你就是規劃出另外一個第二曲線，跟第一曲線去創造性自我破壞呢？不是的，第二曲線要從小長起來的。所以我們的建議是，它要從第一個主航道里邊出來，那種創新我們稱爲分形創新，自下而上的多樣性地去嘗試分形創新，你看這是第二步。
第三步呢，其中一個分形創新得到市場上的選擇，獲得了10倍速式的增長，它過了破局點，這個時候企業注入了資源在它裏邊去，讓它和第一曲線之間實現一種創造性自我破壞。
第三步，如果它成長起來，成爲公司新的新的主航道，那它就自然而然就變成了什麼？第二曲線。所以你可以說是兩個方式，也可以說整個一個宏觀裏邊的兩個步驟哈，我們是可以融合在一起更好一點。
第二曲線呢，它更準確的表述是創造性自我破壞。市場之所以長期增長速度超過了企業，我相信上一節我講得很清楚，因爲市場是非連續性、破壞性思維，它可以用新興的企業破壞過氣的企業。同樣我們也鼓勵企業裏邊呀，也用新興的業務來破壞自己過去的過氣的業務和產品。
當然有同學會問來說，那我的第二曲線跟第一曲線一定是要互相PK的嗎？那也未必。第二曲線如果是第一曲線生髮出來的，當然也可以，那就算是它倆沒有直接PK的關係，對公司而言，你肯定涉及到資源投入的問題，錢、人力、品牌等等，其實無形當中它們即使不競爭同一種用戶，但也競爭等整個公司的這個資源的匹配，其實也一樣，可以用到這句話的道理。所以創造性自我破壞就是這樣。第二曲線成長起來，如果它們之間需要有資源等等對接的時候，你不要爲了保護第一曲線，大哥悶死小弟，把第二曲線悶死。我們建議恰恰是相反哈，是這樣一句話。
那創造性破壞是站在整個系統的角度，它有一點從上而下的一個視角。站在整個系統裏邊看子系統之間的競爭，還有一種從上而下的角度。那分形創新和它的區別是什麼呢？分形創新是一種自下而上的湧現性的創新。那經常有同學會問，那創新到底應該自上而下，還是應該自下而上，可能是可以把它合起來來看。比如分形創新的創意是需要自下而上湧現出來的，但是我們認爲啊分形創新有一個關鍵點，我以前沒有過多地來陳述過，今天這個講課的時候我想重點來陳述一下。
分形創新有個基礎，一定要是第一曲線已經變成一個主航道，有重大的流量基礎以及現金流基礎，同時更重要的是，你有了自己夯實了自己的一個一個系統的內核，有一個核心的引擎，基於這樣的核心引擎以及第一航道里面的流量的優勢，然後自下而上地鼓勵員工湧現出一些分形創新出來。所以如果沒有第一航道的基礎，也不會有這個分形創新出來，大概是這樣的一個過程。
那好，我們一直是在講在微觀尺度講創新哈，由於我們大家我們就活在這個微觀的企業這個尺度裏邊去，當你活在這個尺度裏邊，其實你反而認識不了這個尺度的一些規律。我們把也話題變大一點，我抽離出來一下，一個特別特別大的尺度裏邊，幫大家拈出這個創新的pattern出來哈。什麼尺度呢？從公司的創新到生命的進化，然後你會驚訝地發現，公司尺度的創新和整個物種生命尺度的進化有驚人的同構性。
談到這個進化，我們會想起達爾文，所以我們在第一個模塊的組合創新裏邊，我們說根基是牛頓的機械論，牛頓的還原論，而我們此刻這這堂課分形創新的根基，其實達爾文的進化論。達爾文的進化論呢有兩個基石，一個基石是遺傳變異，另外一個基石呢是自然選擇。這兩句話就是達爾文之選進化論的根基。
那當達爾文提出進化論以來以後，他當時也有人對他進行挑戰，這個挑戰跟我今天要解決的話題幾乎是一樣的。我們今天要解決什麼話題呢，你挑戰我說教授，我從第一曲線怎麼能轉到第二曲線呢？那同樣大家有一個同構性的對達爾文的挑戰，從一個物種怎麼可能突然變成另外一個物種呢？如果你的眼睛的尺度放在物種的尺度，那麼大的尺度，怎麼可能從魚就變成了一個爬行動物了呢，從物種怎麼就變成另外一些物種了呢？所以這裏邊有一個問題需要我們來探討，非常巧妙的一個視野尺度的變化，就解了這道題。
首先呢在進化裏面特別重要的一個要素叫遺傳，遺傳是進化裏非常非常重要的要素，遺傳有一個要訣，使得自己這個物種的基因呀，它會複製得越多越長越好。遺傳會保證本物種的長期的流傳下去，就像本物種基業長青一樣。
其實我們大尺度來看一個物種，很有意思，說一個物種從形成的那一天，一直到這個物種毀滅的時候，這個物種的基本形態、基本結構保持不變，非常奇怪，有的會上百萬年甚至上千萬年，這個物種保持不變，什麼力量？遺傳的力量。遺傳，如果沒有遺傳這種穩定安全保守內聚的力量，物種早就毀滅了。所以先把遺傳這個這個力量拈出來，讓你touch一下哈，這是非常重要的一個力量。
那接下來我問一個問題，請你思考一下，變異和遺傳是什麼關係？尤其變異和遺傳的尺度關係是什麼關係呢？通常的時候呢，比如說這條我用遺傳，用S曲線代表這個物種的遺傳，因爲S曲線是一個圓模型，任何物種的變化用S曲線也沒有問題哈，那變異肯定也是個S曲線，那變異那條S曲線，這張圖裏你會怎麼畫呢？我請你另外畫一條S曲線來代表變異，這張圖裏邊你會怎麼畫呢？
通常大家會在遺傳外面畫一條變異曲線，對吧？哎，原來遺傳是這樣子的，那所謂變異你腦子一想，我就跟原來遺傳那個穩定性的東西不一樣嘛，我在它之外畫一條線叫變異。
用我們今天的術語來講呢，你把遺傳當作第一曲線，你把變異當做第二曲線，這沒問題吧？我想通常是是這樣來想的。
在屏幕對面的你，我相信這樣提出來，你大概沒太沒太大問題，但這是錯的，錯的。遺傳如果是一個穩定不變的，變異是子系統上的變化。你看遺傳對於是物種層面上的遺傳，永遠保持不變。一個物種從成立的第一天到物種毀滅掉的那一天，遺傳都不變，它尺度有多大？而變異呢，變異其實尺度特別小，你要想想看，這個物種裏邊每一代生物繁殖的時候都會產生什麼？變異。所以你看連物種裏邊每個個體繁殖的時候，就已經完成一次變異了，這個就是這張圖非常非常重要，是解這道題的重要的鑰匙。所以有兩股力量，遺傳的力量保持不變，一直保持不變，變異的力量是變，永遠在變，在一個細微的尺度裏邊永遠在變着，兩個力量同時存在。這個時候加上一個新的一個公式出來，我們就能解這道題了。
這個公式叫變異加上選擇會出來新物種，我們可以把達爾文的進化論，用這樣一個簡潔的公式把它來表達一下。什麼意思呢？你再看這張圖，一個物種的遺傳曲線裏邊，個體每一代都在發生着變異，這個時候呢有一次自然選擇的力量，所謂有自然選擇的力量就是我們周圍的生活環境發生了變化，發生了鉅變。
當你變化到原有的物種都已經不適應了，那這時候呢有一個變異，哎，它就適應了新的環境。其他的其他的變異和其他的物種都毀都毀滅掉了，而這一個物種的這個變異它就適應了新環境，它由於適應了新環境，它慢慢發展起來，然後它們之間再進行進一步的繁殖，那個隱性基因就會變成顯性基因，它就成爲新的物種起來了。
這張圖你看清楚了哈，這是非常非常重要的一張圖。原有的物種尺度裏不變的遺傳裏邊，每一個個體的尺度無時無刻不在進行着變異。隨着外在的生存條件的變化，絕大多數變異會死掉，其中某一個變異有可能被選擇下來，然後進行正循環、正循環、正循環，這個變異本身就成爲一個顯性基因，它成爲新的物種。哎，這個就解釋清楚，我們從大尺度來解釋清楚，如何從物種的尺度到了另外新物種，中間有變異這樣一個連接點，我想我講得已經很清楚了。
這個道理非常簡潔，於是我們同構性地問到，我們再回到我們這個尺度上來，第一曲線和第二曲線什麼關係呢？如果我把第一曲線的手段等同於管理，把第二曲線這個動作等同於創新的話，我相當於問一個問題說，管理和創新是什麼關係呢？還有，我繼續畫這張圖出來，通常呢第一曲線沿着第一曲線本身的漸進式的增長，那個動作我把它命名爲創新，這沒問題哈，我想表達的意思是第一曲線本身有個軌跡，它有KPI，你讓它變得更好就行了。什麼東西讓你變得更好，那個動作定義爲管理。Do things right。
哎，創新是什麼呢？創新怎麼畫呢？通常大家會把創新畫成這一條，哎，在原有的曲線外邊我做一個創新出來，是絕大多數人對創新的理解，於是以創新的名義就出現了多元化。你這時候看第二曲線和第一曲線有沒有關係？這裏是沒有關係的，我在我第一曲線外邊，我做了一個創新出來，它完全可以跟第一曲線沒有關係，這就是多元化佈局，說你把它等同於創新，就是因爲我們把創新的尺度等於管理的尺度了，錯了。
所以我重新做一個概念的澄清，我認爲這個概念的澄清微妙而重要，管理是整個公司尺度裏邊沿着第一曲線，把第一曲線變得更厚、更長，那個動作我們稱爲管理。管理有一個要義，讓你公司原有的核心能力變得更強、更快、更多、更好。明白我在說什麼對吧？這個叫管理。正是因爲有管理這個力量的存在，使得公司有可能在長時間內保持健康增長，管理非常非常重要，如果沒有健康的管理，第一曲線就會怎麼樣？散架了。就跟物種如果沒有遺傳這個穩定性的力量，物種早就滅絕了一樣。所以任何一個公司如果沒有健康的管理，它很難基業長青。所以管理就有一件事情，我要求我基業長青，更多的複製，更強的發展，它就是這一個要義。
但是我們講創新的時候呢，創新不是這個尺度的，創新的尺度是它的子尺度，它的每一個動作都可以是創新的。我今天考慮做一點新的事情，我明天可以做一點新的不同的方式，每一個尺度都是創新的。在公司裏邊我大的是不變的，但每一個尺度裏邊必須有創新，所以創新是在子系統子步驟裏邊的過程，它跟管理之間是這樣一個關係。這就非常非常清楚了。
在這種情況之下呢，創新反而可以讓你的管理這條線呀更好、更長一點、更高一點，這樣下去。在這個尺度之下，我我我們其實有很多創新，然後呢我們也給個公式出來，仿照這個進化論的公式，我認爲幾乎是完美的同構性。叫做創新加上選擇帶來了第二曲線，我重新畫一下哈，同學們一定要擡頭好好看一下這張曲線，微妙而正確。所謂創新發生在我們日常的每一個步驟裏邊，都會發生創新，它是基於第一曲線管理裏邊的自創新，這個時候呢你會有市場變化，當市場發生變化的時候，原有的第一曲線可能就不適應新的變化了，甚至大多數的創新也不適應了。但是由於你有了多樣性的嘗試啊，其中一個創新就被市場選擇出來，當你被市場選擇出來的時候，你就會注入資源，形成正循環，這個創新就慢慢慢慢穩定下來，它就會遷移變成一種穩定性的管理了。原有的管管理裏邊某一個子創新，被選擇出來成爲第二曲線，這個時候它還必須固化來成爲什麼呢？成爲管理，要求自己的第二曲線變得越長越好、越穩定越好，所以是這樣一個過程。
在這張圖裏各位看，第二條曲線跟第一條曲線有沒有關係？它是有關係的。所以第二條曲線，我這當我講第二曲線很也很容易被別人誤解，很多人用我的第二條曲線爲他的多元化佈局來找合理化的解釋，我完全不是這個意思。第二條曲線是從第一條曲線裏邊長出來的，第一條曲線裏邊有很多的子創新，其中一個創新它適應了市場的選擇，然後它成長爲獨立的第二曲線。
所以這樣情況之下呢，你整個裏面就有基因一致性，內部的同構性啊，它就不會有之間的那樣衝突的那個味道了。
有一個數學叫分形學，分形學講的就是一個整體的結構和一個部分的結構具有同構性、自相似性，叫做分形學。最容易想的例子呢就是樹，比如你看一個樹，哎、樹幹、樹杈，對吧，你看是不是這個結構的。你在這個樹杈裏邊一看，它還是這個結構，一個樹枝，然後兩邊這樣子，甚至你到了這個葉子那裏還是這個結構，這就是分形學，整體和部分具有同構性。
剛纔你有沒有注意到，我講遺傳和變異以及管理和創新，其實都是整體和部分，都是S曲線的同構性啊。所以我稱這個創新給了它一個名字，叫做分形創新，它是一種基於達爾文進化論爲根基的生物型的創新組織，是自下而上，從原有的曲線裏邊長出來的這樣一種創新，你明顯地感受到跟組合創新的味道不太一樣了。組合創新是基於牛頓的機械論、還原論，是我組合出來的這樣的創新，而分形創新呢是長出來的那個創新，有生物學的那個味道。然後呢它在原有的第一曲線整體和它的部分是同構性的，這叫分形，整體和部分具有分形性。其中一個成長爲獨立的第二曲線，所以我稱它爲分形創新
亞馬遜的AWS是原本是亞馬遜電商裏邊諸多創新之一，是基於亞馬遜電商的一個創新，然後它獨立出來成長爲它的第二曲線。而亞馬遜正是因爲有了AWS第二曲線，所以它的市值纔會超過萬億美金，成爲全世界第一啊。如果沒有AWS，它就不可能有今天萬億美金這麼高的市值。但反過來我一定要講，AW、AWS絕對不是貝索斯天才一般佈局出來的，不是的，是原有曲線的供需裏邊長出來的。
我稍微回顧一下這個小故事哈，那當貝貝索斯做亞馬遜電商的時候，他希望把亞馬遜電商的結構儘量簡潔化，不用傳統的公司內部管理的方式，而是用一種複雜性思維的方式來進行管理。所以當地業務部門呢，向技術部門提供技術需求的時候，大家知道經常技術部門和業務部門會打架，任何公司都會這樣對吧，有時候訂單多了，有時候少了，供需之間會打架。所以貝索斯要求自己的技術部門說，一定要把你的技術啊API化，做最簡單的接口，說讓業務部門呢能夠做到直接調用就好了，你聽着已經是複雜性思維的這個這個這種方式了。於是那個AWS，原先給內部做這個這個技術接口以及這個存儲器啊技術服務，就做了這樣一個東西，就滿足了亞馬遜電商的內部需求，所以亞馬遜電商實際上內部孵化了AWS出來，而亞馬遜電商的業務量很大，它的流量極高，當它慢慢孵化出來的時候，AWS本身過了破局點之後，它自己就成長起來了。它體現爲它不僅可以服務亞馬遜，也可以服務第三方了。所以這個時候他順勢把它放出去，然後去服務第三方，慢慢慢慢這個業務就起來，就獨立出來了。所以你看，它是從原有的業務線裏邊成長出來的這樣的一個業務線。
還有一個公司美團，你用分形就很容易解釋。外賣是團購諸多分形創新裏邊的一個，它成長爲獨立的第二曲線。再比如今日頭條就更可怕了，今日頭條被稱爲APP工廠，你猛然一看這絕對是個多元化的公司，不專注，可是事實好像它又很專注，用什麼模型解釋？其實分形解釋也很清楚。它的第一曲線是今日頭條，有諸多的創新，甚至創新裏邊還有子創新，抖音成長爲獨立的第二曲線，所以這個分形創新在這裏面的解釋力度呢就很強。
分形創新是混沌味道的創新，它打通了第一曲線和第二曲線的二元對立，它也打通了管理和創新的二元對立。通常我們認爲這個對立性是很強的，而分形呢是一個動態的動作，把它給打通了。
所以每一個第二曲線，都不是從無到有創造出來或者佈局出來的，而是從第一條曲線裏邊有機地長出來的，這個味道非常之美妙。
第二曲線創新，我絕對不是鼓勵你放棄主營業務，去做多元化佈局。如果你理解了這個分形創新，大麴線裏有諸多的小曲線，我的觀點恰恰相反。你爲了讓第一曲線那個極限點更高更長一點，你需要在每個步驟裏面注入什麼？注入創新。你在每一個步驟裏面注入創新，可以讓第一曲線變得越長越寬對吧，變成那個主航道就越寬，然後你的這個這個核心的內核越強。哎，然後呢其中某一個可能成長爲第二曲線出來。
所以你看把創新和管理第二曲線、第一曲線打通了。所以呢創新如果是第一曲線外面的那種佈局性的創新，不是我建議的，我特別不喜歡佈局性的創新。現在環境變化越來越快的時候，我的建議是你應該站在外邊，你把你所在的系統視爲一個生命，它自己有自己的生命，讓它成長出來那個味道。這也是KK在《失控》裏邊所講的那件事情，你要做到無爲，讓你做的事情的本身變爲一個生命，讓它成長出來那個味道，其實是我想表達出來的那個味道。
那到現在爲止，我基本上把分形創新的這個結構圖講清楚了，接下來我想講講一些執行上的一些方法論。分形創新的難度很大，不是每一個企業都可以來做分形的，也不是每一個創始人都有能力來做分形的，它難度大在什麼地方呢？我們再把它跟生物進化做一個對比，你別忘了，達爾文進化論的第一個技術叫遺傳變異，通常你想遺傳變異這個詞兒，你認爲是一個詞兒，你需要把它拆開，遺傳是遺傳，變異是變異，是我今天的講法。遺傳是一種自上而下物種級別的力量，一個穩定的力量，不變的力量；變異是自下而上，是一種湧現出來，天天在變化的那樣的力量。先把這兩個術語分開一下。所以呢如果生物進化這兩點都要做得好一點，沒有穩定的遺傳，你就不可能有多樣性的變異，所以遺傳在此處的力量非常的重大。
講到遺傳的時候呢，遺傳有一箇中心法則和自指性。比如說你生小孩繁殖，你繁殖出來的那個長成什麼樣子是由什麼決定的呢？是由蛋白質決定的，而蛋白質的遺傳從上一代如何遺傳到下一代，它最終極的那個指令是由誰完成的呢？是基因，基因是遺傳裏邊那個最關鍵的那個最小環節，你可以說它是一個什麼呢？你說它叫增長引擎都可以，核心引擎都可以，最最關鍵的環節是基因。然後這時候你挑戰一下，啊，你說蛋白質的，上一代的蛋白質的指令如何到下一代是由基因決定的，那誰來決定基因從上一代如何轉到下一代呢？因爲基因也會從下一代再傳到下一代，對吧。遺傳學裏邊有一個到此爲止的命令，我們稱之爲自指性，叫基因自己包含了如何解釋自己的那個指令，這句話聽起來很繞口，什麼意思呢？就到此爲止了。
基因決定了蛋白質如何遺傳，它甚至也決定了自個兒如何遺傳，這件事情通常是做不到的。因爲你看，比如我站在這裏邊，我們常我做一個動作，你就知道爲什麼說做不到，我站在這個地方，我想拽着自己的頭髮把自己拔起來，你做得到嗎？你做不到的對吧，但是在這裏就做到了。基因就拽着自己的頭髮把自己拔起來，它就做到了。我們稱這個動作叫做自指性，自指性是個神性法則，言外之意呢有了基因，我整個這個物種都可以源源不斷地往下去遺傳了，它有一種源頭性的力量，生髮性的力量出來，你明白我在說什麼了嗎？所以任何一個物種保持自己長期穩定、多多樣地繁殖下去，必須有一個基因形成在那個地方，基因非常重要，沒有這樣一個基因在那兒的話，是不能完成物種的遺傳的。所以分形創新，如果我們借用遺傳這個道理的話，假如你想能分形創新，你必須有一個遺傳的基礎，它是自上而下的。第一，要有一個主航道，你並不僅僅是一條曲線，要把那曲線夯實爲主航道；第二，要有一個核心引擎，你真正決定你遺傳的是核心引擎，真正分形創新到第二曲線裏邊的決定性力量是裏邊的那個核心引擎，你才能夠過去的。
所以通常大家把分形誤解成什麼呀，舉個例子吧，比如說你做了一件O2O的某一個，比如說O2O上門洗衣服，我隨便舉例子哈。好，我在北京做成功了上門洗衣服這個業務，然後你說我把這個業務去推到東北，你這要不這叫不叫分形創新呢？根本不叫。而是你在這個業務裏邊一定要做成功，你這個業務本身要做到全國的，本身要做得足夠大，要有流量池，我說的叫主航道哈，你要佔據足夠大的市場份額，自己有流量的池，你有現金池這樣進來。
第二，我在這個過程當中，我要供給側能力的升級，我要打造出一個核心引擎出來，我這個核心引擎支持了我上門洗衣服這個業務，然後我把這個核心引擎拈出來，以它爲基礎做第二曲線出來。這個道理你有沒有聽清楚？不是把我原來的那個業務直接鋪到別的地方去，而是把核心引擎應用到別的領域裏邊去，這相當於把基因拈出來一樣的一個道理。這地方類比起來略微有點複雜，但是我相信花點時間聽，你應該知道我在講的是什麼東西哈。
所以呢分形創新的根基是兩句話，第一句話是，一定要打造核心引擎，然後夯實主航道。所以我此前一直用第一曲線這個詞兒，其實應該把第一曲線變寬，有一個護城河，它變成一個什麼？主航道。所以你僅僅有一個淺的第一曲線，你是沒有能力支撐分形創新的。只有第一曲線夯實爲主航道，並且在這個主航道里我打造出一個核心引擎出來了，我纔有資格做第二曲線。這個時候分形創新有兩個基礎了，最重要的基礎我有一個核心引擎的基礎，第二我有了主航道流量池的基礎，然後就可以由下而上地多方面去嘗試了，所以由上而下要打造這樣兩件事情，這是第一步。
第二步關鍵詞我們可以類比爲變異，變異是自下而上的，這裏有三個要點。第一個要點是變異，自下而上，多樣探索，儘可能找多樣性。第二步呢，但凡有一個創新，它有很好的發展前途，你又把它變成一個獨立小機構，變異創新的方式去做。第三步呢如果它過了破局點，那一二曲線之間要有一個創造性自我破壞，我們稱爲選擇。所以這幾步驟是自下而上來發生的。所以變異加隔離加選擇等於新物種，它發生發生在第一曲線升爲那個主航道之上，然後其中一個成長爲獨立的第二曲線。我這張圖不知道各位有沒有聽清楚，這非常非常重要。所以如果我不把這件事情講清楚，很多人會把自己公司內部的多元化，用分形創新來合理合理化掉。
2.案例：美團分形
如果我們這樣講清楚之後，分形創新和第一曲線之間的關係，我相信我就講清楚了。爲了讓你更多的理解一下，我舉兩個小案例。
第一個案例呢又回到美團身上哈，我是的確花了很多的精力去研究美團。那美團的使命是我們讓幫助人們喫得更好，生活更好。這兩句話不但是它使命裏的裏面的描述詞，也是業務的邊界，它業務的邊界被稱爲一橫一縱，各位看一縱這裏邊都基本跟喫的有關係，一橫裏邊也就跟它生活有關係。而這張圖基本上美團自己描述自己了，使命和一橫一縱的這個描述。但是我覺得這張圖的描述不究竟，你看它這個太靜態化的一個描述了，沒有把一橫一縱的關係說清楚，也沒有把一縱裏邊一個變化的事情來說清楚，我覺得更好準確的描述似乎是分形創新，所以我沒有跟王興交流過，所以王興本人是否認可其，我也不知道，但也沒那麼重要，我們借假修真哈，我覺得用分形創新來描述它似乎更好一點。你看，美團的第一曲線是團購沒問題吧，我們把它當作第一步。第二步呢在在這個理論推演推演之下，第二步應該是什麼呢？團購要怎麼樣？只有團購這條曲線是很難生髮分形創新的，團購必須怎麼樣？哎，第二步是團購升級爲到店，實際上是夯實了主航道，第二步夯實了主航道。第三步，主航道里邊做分形創新。所以你看第二步非常關鍵，如果沒有一個足夠的主航道，你是做不了分形創新的，你的精力會亂，一下子把公司就會帶亂了，所以你沒有沒有一個主航道的時候，就不要談論分形創新這件事兒，你所做的很多工作都是爲了把你第一曲線變成主航道而已，你這樣來想，一是什麼？
那時候一是這件事情。
這時候主航道里邊已經有了自己的核心增長引擎了，有了自己的這個核心引擎了。基於主航道里邊，把那個核心引擎應用到其他創新裏邊，我們稱爲分形創新。所以他測試了各種各樣的創新，都是借用內部的流量、內部的團隊、內部的方法論、內部的這個引擎，探視了幾個創新，這是第三步，你看分形創新。我請問你此，這個步驟是自下而上還是自上而下的？是自下而上的，分了很多小團隊，你去測試就好了。所以分形創新的這一步往往是組織創新，獨立小團隊，針對某一個新的機會，你去獨立去創新了，但切記是跟我原有的主營業務是有業務關聯度的。最後呢第四步，你會發現這幾個都很成功，但誰掙最成功啊？外賣，所以外賣成長爲第二曲線，外賣成長爲第二曲線。那第二曲線就結束了嗎？又不行，第二曲線又必須會怎麼樣？第二曲線又必須怎麼樣呢？夯實爲主航道。所以第五步你看，外賣要夯實爲新的主航道，這個時候那今天來看，這就是美團今天的業務了。第一航道是到店，第二行道是外賣，外賣裏有它各種各樣的基於餐飲的雲計算，其實餐飲的這個供應鏈側數字化升級已經是美團的下半場了，所以你看，第一航道，第二航道以及新的業務線，這麼畫相對就清楚很多了。你再看它的新的業務線，幾乎就跟這個是一致性的一件事情啊，跟這就一致了。哎，一二三，你看下面的一二三，就清楚很多了。那我剛纔這個梳理呢其實還是有點事後諸葛亮的味道，就算再合理，你覺得我也不知道怎麼下手，還有一種天才的那種想法對吧？所以我更想點明白的是，爲什麼美團有能力分形創新呢？這是我們需要點明白的一件事情，你可以學習的事情。
2.1 打造核心引擎
我分兩part，第一part，它之所以從第一曲線到了第二曲線，或者從第一航道到了第二航道，是因爲有一個共同的通用的核心引擎，在這個裏邊。2010年底的時候，美團提出消費者第一商家第二，這句話也形成了既是它的價值觀，也是它的增長飛輪。說消費者第一是它的那個增長的那個引擎，然後呢引來商家，然後交易額增長，再把它這樣轉起來。那這個時候你要問一件事情，如果消費者是第一，是它這個整個這個飛輪裏邊最基礎的一個轉動輪對吧？我怎麼把它轉動起來呢？如何讓它初始轉動起來呢？徐新說，王興贏在一件事情上，叫做三高三低上，三高三低是我們讀起來特別索然無趣的一句話，如果你仔細品，是他打造內在的核心引擎上的一句話，三高三低。
啥叫三高三低呢？王興2012年就明白，我的業務的起點是消費者，如果沒有消費者，用戶是不會用我們的。然後你再去問，那消費者要什麼呢？消費者要更低價，更高質的東西，一個低一個高看到了嗎，一個低一個高。怎麼做到低價格高品質呢？從運營上來解決，運營上又有一個要高效率低成本，你只有運營上的高效率才能低成本，運營商上的成本低下來，你的價格不就降下來了嗎？大家聽明白這個邏輯了吧？所以說第二叫高效率低成本。然後繼續問，如何高效率呢就低成本呢？靠員工加班嗎？靠嗷嗷叫嗎？這是不行的。需要靠IT系統技術來提高管理效率，最需要高科技。但通常的高科技帶來的是高毛利，他說我要高科技低毛利，又有一個高和低。這話什麼時候說的？2012年。
蘋果是典型的高科技高毛利，大家沒問題對吧？亞馬遜相反，亞馬遜就是高科技低毛利，如果你想高科技低毛利還能賺錢，你必須規模怎麼樣？大，甚至要壟斷對吧。由於你的是這這個這個低毛利的，恰恰競爭對對手怎麼樣？進不來。所以低毛利一定要時間長，你要必須實現這種規模性壟斷性的市場優勢才能行，對吧。所以他2012年的時候就看到了亞馬遜的這個案例，所以對自己拈出三高三低出來。
我在說什麼？王興在很早的時候就看明白亞馬遜的核心競爭優勢，是他內在的這個運營上的一個東西。我們在下一個模型將會講亞馬遜的模型，貝索斯說，任何一個公司，任何一個組織，必須拈出自己的three big ideas，最最重要的三個原則出來。比如他說亞馬遜的三大原則是什麼呢？客戶要低價，要快捷配送，要更多的選擇。這件事情亞馬遜20年沒變，正是因爲基於這三個事情，建立了亞馬遜的增長引擎出來。各位看，在這件事情上，中國向亞馬遜學習最好的一家企業，就是美團。所以貝索斯可以說是王興的老師，所以三高三低是這樣一件事情。
所以我們看得到的都是外邊的各種市場運作等，我們看不到的他內在的那個引擎，內在的那個發動機，是它的三高三低。高科技低毛利，帶來高效率低成本，再帶來高品質低價格，用戶需要什麼？需要的是低價格高品質。
又爲了讓用戶需要低價格高品質，你必須在運營上提高效率；我爲了在運營上提高效率呢，我必須把錢投到科技上去。這個三高三低，是他把亞馬遜的這個模式非常精彩地整理出來。所以我看了很多對他的這個這個評價哈，真正它的核心力量是在這一塊。所以包括這個騰訊的前CTO創始合夥人，張志東也說，說王興美團在對團購的本質理解上超過了所有的人，甚至超過了騰訊。
比如騰訊理解什麼叫電子商務？認爲流量是一，像我們大家一直想，我們也會認爲流量是一對吧，我們都沒有想到，其實供給側的技術升級，所以高科技纔是美團背後的那個大殺器。回到2011年的時候，在大家都投廣告的時候，王興已經開始IT研發，招聘技術研發力量。所以李志剛在《九敗一勝》裏面講了這樣一句話，王興始終是一個相信科技是第一生產力的人，通常這個行業科技的價值短期體現不出來，但長期而言，真正的競爭力是在科技裏邊去。所以這個案例又跟我講拼多多的案例驚人的相似，先從需求側起，先從需求側的大衆高頻剛需着手，但最後夯實主航道的核心引擎，是供給側的技術能力升級。
我在說什麼？如果美團做團購的時候沒有形成這樣的核心內核，它就不可能打勝外賣這場仗，這是它的關鍵成功要素。消費者裏邊第一，商家第二，然後最後用連接端用供給側的升級完成這件事情。這是它的內核。我不知道這個案例我有沒有講有沒有講清楚，他完全不是，然後我做了第一曲線團購，我覺得不行了，我再派一撥人去佈局一個第二曲線，完全不是這個道理吧？是在第一曲線打造一個核心內核，這個核心內核也幫第一曲線成爲一個主航道，然後我把這個核心內核支撐之下，也借用主航道里邊那些洞見，我做出第二曲線出來了，這個東西纔是一，纔是關鍵，理解我的意思嗎？這纔是一，這纔是關鍵，而不是創始人或CEO天才型的佈局，不是的。
所以說所有人你想做分形創新的時候，你要看你的那個背後的核心引擎有沒有拈出來呀，那個東西纔是你的一呀，那個東西纔是你的一，是你長期不變，值得投資進去的東西呀。
2.2 創始人的核心特質
第二點我想講講王興本人創始人的核心特質。我看幾段很有意思的話哈，這幾句話你聽起來怎麼也看不懂，非充滿了悖論，你用通常的理論很難解釋。比如專注和多元是不是個一對矛盾對吧。所以財經雜誌問他，你認爲多元化和專注是什麼關係啊？王興說我花了很多時間在思考這個問題，在科技變革的前半段，因爲風險非常大，所以需要小團隊去探索。但是到了後半段，紅利變小，整合成了釋放紅利的方式，這個時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。哎，多元化和專注，這個矛盾到底是咋回事呢，他用他的話來解釋了一下。
又有一個悖論，一個公司應該專注的是變化還是不變呢？你看他又有一段很有趣的話。財經雜誌問他，說聽你同事說呀，你思考問題經常花很長的時間思考，eat better live better，你想了整整一年。王興說，我總是花很多時間同時思考很多問題，使命如此之難，世界上只有極少數公司正確制定了他們的使命，我相信永恆的事情。你看這個人是個變化那麼快的人，他居然說我相信永恆的東西，我希望使命像北極星一樣，像指北針一樣永遠清晰指引你不斷努力。所以我既要確定一個足夠宏大的終極目標，live better，但同時你的使命要足夠明確而具體，所以離我們最近的事情就是eat better。Eatbetter是我現有的那個主航道，live better可能是它新的未來的這個面向了。你看，變與不變。
我再用一個充滿悖論的一句話，通常你看一個人有沒有夠水平，功力夠不夠高哈，他能不能處理悖論，處理矛盾的話。你看又出現了，邊界與核心。記者問他說，美團的業務邊界在哪兒啊？還是你完全沒有邊界，你什麼都做。王興說太多的人關注邊界而不關注核心，你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因爲質量存在，它會產生引力，會影響其他所有物質。差別在於離核心越遠，影響力越小，萬物其實沒有簡單邊界的，所以我認爲不要爲自己設限，但核心是非常重要的。我們服務什麼人，我們爲他們提供什麼樣的服務，我們如何給他們提供提供更好的服務，如何夯實那個護城河。你看，邊界與核心。最後一個有限與無限，有一本書叫《有限的遊戲和無限的遊戲》，這本書對王興影響還挺大的，他專門在他的飯否裏邊提到過。有限的遊戲在邊界裏邊玩，無限的遊戲是跟邊界玩，改變邊界本身，有意思吧，有限和無限。當然過程和終局，記者說業界質疑啊，美團的業務看不到勝負的終局，也看不到規模性盈利的可能性。王興說，其實你討論邊界和討論終局都是一種思考角度，但這不是唯一的角度，哪有終局呢？實際上是一個過程思維，棋盤在不斷地擴大。
我舉了這四五對矛盾的案例啊，我幾乎把王興在飯否裏面幾千條話，我全都摘出來研究，我拈出這幾對出來作爲代表，跟你來分享一下。這話聽起來很牛，但你覺得像玄學，像哲學、像禪理，你也聽不懂，就覺得好像很牛，你抓不住一個主線，說他到底在說啥呢？啊，一會是邊界和核心，變化和不變，過程和結局，專注和多元。這麼多對悖悖論，放在一塊揉，他想揉啥呢？其實他想打破一種二元對立，用什麼樣的思維打破這個二元對立呢？其實我覺得他剛纔講的一些，如果換一個模型表達，會比他表達的更清楚。他還是想在現象理論層面來表達，但是有一個模型，那個模型如果我們拈出來了，其實比他的表達更深刻。這個模型是什麼呢？這個模型就是分形學，也是今天我講分形創新，並不僅僅是看起來像分形一樣，而是分形學背後就是一個數學，是一個哲學思維，分形學是一個神性法則的。
那有一個計算機學家，他研究了自然界裏邊的各種分形以後，創造了一個新的幾何學，就叫分形。而且還用分形學就在計算機裏做了個模擬，畫出一幅特別棒的畫出來哈，我給大家看看這個視頻非常非常重要，我都建議你長把這個視頻的原文更長一點，我截出一段，你你一直來看這個視頻，你會把我今天講的分形創新，你會徹底地理解的。它絕對不是，它不是事後諸葛亮式的擺設那裏做，而它本身是一個神性的一個力量，你拈出這個力量出來之後，它自然而然你的外邊的動作就是分形式的了。
分形是一個神性法則，將來在理念世界的時候，它會成爲我們三大原邏輯之一哈，今天先露一下面。這是分形算法，z=z^2+c。那任何一個輸出，都會變成下一次的輸入，這是非常重要的。我過去所有的一切都是我今天的MVP，都是爲了下一步而已，一種這個臨在當下的感覺，分形算法非常的棒。所以分形算法能夠創造全新的世界，我爲什麼說它是神性法則？它已經不是簡簡單單的創新，而是創造了，創造全新的世界。
我們主流的觀點呢，我們大家做事情，商業管理基本是目標導向的，我們認爲未來是一。比如說一個企業說，我什麼時候上市了，是我的一，你自己做事情也是一樣，要以終爲始，你立一個目標，然後現在朝你的目標走去，我們幾乎所有的戰略、管理都是建立在時間之上的，把未來某一個點視爲你的終點，然後我現在呢奔着我那個終點去走。你想想看，我們管理基本上是不是這樣一個味道。對你很重要的是something in the future對你是重要的事情。
但如果我們理解了分形算法，它是過程導向，當下是一，目標不是一，當下是一，過程是一，這個哲學可以稱它爲過程哲學。不是把當下的某一個目標設爲我的一，而是90度革命。你會發現，事情和事情之間有一個縫，那個縫我們就稱它爲當下，然後臨在當下，在眼下擊穿閾值，這個時候就能創造新的世界出來了，我們稱它爲叫being present。所以非常有趣，臨在當下這樣一種聽起來很玄的話，跟分形學剛纔那個公式，完全是同構性的一件事情。過程導向，當下是一。這是我剛纔用美團這個小案例，把分形學的核心引擎這件事情給大家介紹一下。
3.案例：頭條系的分形進化
最後我講一個案例，也是剛剛發生的案例，頭條系，字節跳動的分形進化。字節跳動還沒上市，但是據說它已經成爲中國第三大互聯網科技企業了，據傳它最新的估值是1400億美元，差不多僅次於阿里和騰訊。那它所有的投資人都相信，它將來能長成騰訊那麼大的一家公司。所以在PC互聯網的兩大巨頭是阿里和騰訊，是馬雲爸爸和馬化騰爸爸，那在下一代裏邊目前成長最快的是字節跳動和美團。互聯網和任何一個領域都是一樣的，這個領域裏要有明星級的存在，有明星級人物的存在，他們之間的競爭也罷，或者合作也罷，才能把這個行業做得很精彩出來哈。所以上一代是兩個馬爸爸，新生代呢是兩個福建人哈，兩個老鄉，在做這樣的一個競爭，非常有趣，真是非常有趣、非常精彩。這是字節跳動的產品線。早期是新聞資訊，從2012年，然後短視頻，現在一堆的新興業務出來，被稱爲APP工廠。字節跳動的業務表面看起來非常的複雜，假如我們用APP作爲一個業務單元，你肯定會認爲這家公司太多元化了，而在我們腦筋當中，多元化你容易失焦，有成功有失敗。可是爲什麼這麼多元化，這個公司現在發展又這麼快呢，有沒有簡單的規律可循呢？我想我們用分形創新來梳理一下字節跳動的這個業務線。
3.1 主航道與核心引擎
第一part我想梳理一下它的第一曲線，其實梳理一下它的主航道和核心引擎這一塊。這是字節跳動的這個APP。所以有一次李志剛去跟張一鳴對話，李志剛說，你們是多元，是不是多元呢？然後張一鳴反問他說，你覺得我們是多元還是專注的呢？李志剛說那當然是多元化了，你這麼多東西哈。然後張一鳴說，沒有啊，我覺得我們挺專注的呀。它有上百款APP工廠，而且獨立的APP啊，不是一款APP裏邊有子應用，是獨立的APP，張一鳴居然說自己是專注的，他爲什麼這樣講呢？我們帶出他一段小視頻哈。
所以這是一個看起來一個娃娃臉的一個年輕人，看起來比在座各位都年輕哈，已經是中國第三大互聯網公司的掌門人了，他所在的企業也是全世全中國最好的海外化的國際化的一個公司了。他說不是多元他的解釋是，我覺得它們是同一類產品，但即使是同一類產品也是多元的呀，還沒有解釋透，一定是在同一類產品共享了某一個東西，你纔可以說它是不是多元的。
它的第一曲線呢是今日頭條，但他在做今日頭條的核心引擎是推薦引擎，推薦引擎是今日頭條的核心引擎。他把今日頭條從第一曲線升爲第一航道，並且在這個過程當中這個推薦引擎越來越強，正是因爲把這個第一引擎這個推薦引擎用到第二曲線裏面去，所以一二曲線以及所有的APP裏邊共享了一個根，就是推薦引擎這件事情。
而且有意思的是你要再來看哈，我拿這個樹比例就很像，是不是我新的多，APP出來越來越多，對我的這個核心引擎是消耗還是滋養？如果是越來越多，對我的核心引擎是消耗，它就是多元化的；如果越來越多，反而對我核心引擎是滋養，它就不是多元化的，大家理解我的意思嗎？就跟那個樹，你說我那個樹葉越多，對我樹對我的樹根是好還是不好呢？好啊，對吧，它是它是互相滋養的一個作用嘛。哎，這個過程是很有意思，一定要記住我剛纔這句話，這個案例就是這樣子的。
他是2012年8月份今日頭條上線，所以他的第一曲線是今日頭條，今日頭條的背後呢是一種個性化的推薦。所以早期的時候他做新聞客戶端，他融資也很難。第一年的時候他號稱有一個月呀他自己說呀，他去見投資人，一個月見了30多個投資人，說到最後嗓子都那個那個那個都失聲了，大家一直問他說，你在你在做新聞客戶端嘛對吧，三大門戶都可以做呀，他也有編輯，有那麼多的新聞源，如果你做新聞客戶端，你怎麼能戰勝他們呢？大家只看明白，只注意它叫新聞客戶端。然後他解釋是說我做推薦，我說根據個人的需求我做推薦，這件事情大家根本理解不了。這是以前沒有的一個新生物，人們用過去已有這個新聞客戶端的方式來界定它。所以他反覆說我不是因爲客戶端、我不是因爲客戶端，大家理解不了，包括業界的很多人理解不了。
大家不懂，大家就以爲它是一個新聞客戶端，所以你切記我今天講的非常重要，你這個外殼這個外表外面有沒有一個核心內核，那件事情纔是最爲重要的事情。其實內核是什麼呢？早期在描述產品原理的時候，他就畫了這張圖。看起來今日頭條是一個創作、分發、互動這樣的一個平臺，他們形成了這樣的一個飛輪，對外呢一直講這樣講這樣一句話，哎，創作、分發、互動這樣的一個這個這個信息平臺。但他任何一個信息，這個輪裏邊有個核心引擎的，它的核心引擎是什麼？就是推薦引擎。
但他任何一個信息，這個輪裏邊有個核心引擎的，它的核心引擎是什麼？就是推薦引擎。正是因爲在這個推薦引擎這個推薦算法的作用之下，才能轉起來。
所以大家爲什麼去今日頭條，你會發現，哎，它似乎你總會看到自己想看的東西，你爲啥看到自己想看的東西呢？是因爲它總會推送給你。你在他那兒呢你看了6條之後，你好像一刷，啪又6條，你再一看6條之後，啪一刷又又6條。第一，無窮無盡地刷，對吧，你只要想看無窮無盡。第二，似乎你越刷什麼它越給什麼，而且到最後事後它還比你都知道你想看啥。如果你今天想知道一個人的品位，你去看看他今日頭條，打開的今日頭條放在上面是什麼哈，它比你都瞭解是什麼。
所以他用這個數據，AI反饋的越來越知道用戶需要什麼，而在這個過程當中，它這個推薦引擎越來越什麼？準，越來越準，就像我說，它是互相給養的一個過過程，是一個正反饋的一個過程。這個飛輪成爲字節跳動進化的一個底層動力哈。你看分發這裏邊有增強互動效果，創作優質內容，內容裏邊文字、圖片、視頻、短視頻，這個這個短內容都有。互動裏邊有社區、問答、轉發、評價、激勵，分發裏面各種分發的方式，運營、推薦、訂閱、搜索、社交等等。所以在推薦引擎這個核心的這個推薦算法，這個核心引擎裏邊，這三件事情的這個互動。互動出來之後，它其實它的主航道已經是包含多種分發方式的，叫通用信息平臺了，我不知道有沒有聽清楚。
它的第一曲線是可以叫新聞客戶端，是今日頭條，而這個新聞客戶端背後的那個增那個引擎是推薦引擎。那在這個推薦引擎的這個支撐之下，它已經從第一曲線變成一條主航道，這個主航道已經不是今日頭條，而是叫一個通用信息平臺了。所以這個過程你要了解了，作爲基礎纔有後邊的事，沒有這個過程，是沒有後面的事情的。
在長期的時間裏邊夯實主航道，打造推薦引擎。哎，我的內容越多，用戶越多，內容越多，互動越多，我的引擎就越準確；我引擎越準確，吸引來的用戶就越多，內容就越多，大概是這樣一個循環轉起來。
他說你看，我在做今日頭條的時候還猶豫，要不要做更綜合的東西，比如今日發現，你看今日頭條，頭條不新聞嘛對吧，頭條，你知道的叫頭條，其實是新聞。後來就覺得沒必要，直接擴充就好了。我們用這張圖可能更清楚一點，通用信息平臺，裏面分三類，一類呢是內容，然後分發和互動對吧，哎，創作、分發、互動。那甚至在這三個類裏邊，三個類別裏面還有很多的分形，內容的分形有新聞啊、圖片呀等等，分發的分形，有互動的分形，居然三層分形。這是頭條這個結構，如果用這個結構來畫，就相對更清楚了。 那三個裏邊核心引擎，這個核心引擎推動之下，全部加起來變成了一個什麼呀？通用信息平臺。
所以今天對今日頭條最準確的一個定位，應該是個通用信息平臺了。這件事情在中國似乎還沒有過，似乎是第一例。而你看起來這麼複雜的一個通用信息平臺，它有沒有一啊？有推薦算法，推薦算法是它的一。
而且你注意到沒有，它比起騰訊和百度有個優勢，你在它的任何一個產品裏面成爲註冊用戶對吧，你如果用它另外一個產品，它是不是打通的？是打通的。這件事情在騰訊都做不到，所以騰訊的兩個產品之間會打架，我的用戶或者你的用戶，誰先長得快，而在他這兒是互相助力的，我是你的一個用戶，等我到使用另外一個產品的時候，自然這個賬戶就打通了。然後呢我在你原有用我這個產品的時候呢，我有你的數據，你用新產品的時候我就不是冷啓動了，冷啓動很可怕呀，爲啥可怕？我跟對你一無所知，我推薦什麼給你啊，這不這不找着打臉嘛對吧。由於你用過我別的產品，我對你是有了解的，你用新產品的時候推薦率就會很怎麼樣？很準確。
所以我在說什麼呢？這就是我剛纔所講的，當它有一個核心引擎，它和新業務之間，新業務越多對它的核心引擎越有滋養，而不是消耗。你這就是分形創新特別美妙的地方，很多創新是消耗自己母體的資源，我們看到大多數巨型公司的創新是這樣子的，就是拼命地給新業務帶流量，其實你每帶流量都是對母體的一個什麼？傷害，所以新業務起來要消耗母體的口碑和流量，消耗來消耗去，消耗來消耗去，最後把母體的口碑消耗沒有掉了。而在剛纔這個模型裏面不是，爲啥不是？就因爲它有一個核心的引擎出來，我希望這個道理呢，我幫你拈出來，你搞清楚哈，這是第一條。
3.2 基於主航道流量和核心引擎的分形創新
第二條它的分形創新，它的分形性創新是基於主航道和核心引擎的分形創新。通常呢企業呢做APP有兩個選擇，第一個選擇做一個單個超級APP，第二做APP工廠。因爲你注意到美團就有點越來越像做超級APP，他甚至很想把摩拜和美團合在一起，我估計他現在都想把把點評跟美團合在一起的味道都有。你聽明白了嗎？一個超級APP。但張一鳴很喜不想這麼做？張一鳴的思路是相反的，我做APP工廠。超級APP把用戶所有的功能放在一個裏邊去，而張一鳴相反，我在原有的今日頭條這個APP之下，任何一個子頻道但凡成熟就分拆，但凡成熟就分拆，我到今天也不知道哪個更好哪個更壞，但很顯然這是兩個完全不同的兩個思路。
張一鳴選擇的思路是獨立APP，APP工廠的思路，他的風格是這樣子的，任何一個產品點，如果出現了令人驚喜的表現，就把這個點放大，然後拉出一個團隊出來，做這個小產品。如果它做起來了，能夠成爲細分市場的巨頭的時候呢，就把它給獨立出去。如果跑跑不行，那就撤了唄，也沒有太大的損失。你感受到這個味道了嗎？
這就當時我們，我講過這個這個這個什麼叫產品那個創新，叫原有體系裏邊把某一個功能點拉出來，成爲獨立的新產品的全部，在這裏邊是系統化的體現着。一個點成型就變成一個團隊，團隊如果有數據增長的話就變成獨立出去，假如再有機會呢就要把它變再大一點。那這背後的理論是什麼？張一鳴想過這背後的理論，他說通常公司的做法是這種建構式的做法，CEO決策，所有的信息湧現給CEO，然後CEO來做決策，絕大多數人在幹嘛？在做執行，叫control。但是在複雜性系統裏面的關鍵詞叫湧現，湧現不是CEO作爲超級計算機，而是分佈式計算的。各地有智慧然後湧現出來，如果是湧現就不是總部對你的control，而是根據你周圍的背景來做決策，這是完全是複雜性思維，生物學思維的做法。
他說第二種做法裏邊有更多的人蔘與決策，讓更多的想法自下而上地湧現出來，而不是以一個從上到下的戰略分解。那這個過程需要中間的執行者一線團隊，基於上下文來做判斷，換句話說，我根據周圍湧現出來的新信息做判斷，而不是根據老大的指令來做執行。我不知道各位有沒有聽明白它背後的這個理論上的一個變化哈，這就是我剛纔講的。如果我們今天分析字節跳動，用傳統的管理的方式根本分析不了，它是一種複雜性思維的背後哈。
爲了給新的這個物種有足夠的獨立生存條件，字節跳動跟業務相關的職能部門只有三個，然後呢最大程度地去支持業務的獨立發展。哪三個呢？技術、用戶增長和商業化，這三個三個核心，就像我剛纔說那增長引擎的核心，留存、拉新和變現，這三個核心是三個核心的職能部門。然後他每有新產品立項的時候，他又去了，每一個新產品立項，負責人就去三個部門去挑人，這兒挑一個，這兒挑一個、這兒挑一個，就成立一個虛擬的項目組。你看這三個項目組就很有意思，就表明一個叫五臟，麻雀雖小五臟俱全的那個味道就出來了，哎，去就去那裏面來拉人。
如果虛擬項目組表現不錯，固化爲獨立的團隊；再表現不錯，過了破局點，可以進化爲獨立的公司。他怎麼判斷是否有機會呢？數據，這個公司是個是個數據導向的公司，特別相信AB數據，數據化增長，觀看人數、閱讀時長的倍數增增長，是判斷一個產品是否成熟，是否獨立分拆的唯一的原因就是數據。不是張一鳴的判斷，不是任何人的判斷。他有一個理，我認爲張一鳴的很大的一個思維是算法思維的，你這個數據的理性數據比他領導的想法更重要。其實這是一個資源配置的過程，不是像過去那種你爭我搶似的內鬥。有一本書啊就叫《複雜》，《複雜》裏邊講在生物學裏邊建立資源就是這個算法，像生物黏菌一樣，用最小的消耗建立最優的路徑，你可以叫螞蟻算法，很多螞蟻去找食兒，最後它一定會找一個最好的一個路徑出來的。
我看到現實生活當中能把這個用到極致的呢，這是一個例子，是一個非常非常好的例子。它有點類似於阿米巴，但跟阿米巴不一樣的地方呢，它有一個強大的核心，每一個阿米巴都跟那核心是直接連在一塊的那樣的一個味道。用最小消耗建立最優路線的，那樣一種螞蟻算法。他們相信啊，只要這個法則是通的，我就不會漏掉重大的資源，只要我這麼循序漸進出去，它就一定能夠做出來；只要最後幾個核心產品跳跳出來了，張一鳴只要負責幾個核心項目組就好。
所以你看，比如說這個這個垂直內容領域裏邊分化出去了懂車帝、皮皮蝦等等，是因爲這個地方單維信息閱讀量的10倍速變化。比如分發領域，有了這個悟空、微頭條等等，比如說這個這個這個內容這個領域，分發出來了抖音短視頻，都是這個方式來出去的。分發出去無數的這個這個獨立的APP出來，但誰成長爲它獨立第二曲線呢？抖音。所以剛纔第二part呢，我講的是基於主航道和核心引擎的自下而上的分形創新。我希望我講清楚了。
3.3 自然選擇出來的第二曲線
第三part呢，我們重點講它的結果。它有結果，已經有了第二曲線，而且這個第二曲線不是張一鳴天縱英才佈局出來的，的的確確自下而上長出來，並且經自然選擇出來的第二曲線，那這個例子就是視頻領域。
頭條系呢在2016年密集上線了三大短視頻產品，抖音、火山和西瓜，他爲什麼2016年做了重要的戰略決策，一定要做短視頻，而且三個團隊去做短視頻？數據，數據。2015年底啊，由於中國手機網民用戶6個億多，Wifi使用率高達91%，加上4G的普及、屏幕的變大，短視頻的那個基礎已經具備了。2016年用戶在短視頻上消費時長是在圖文和圖文上的1.33倍。2016年前6個月，視頻閱讀量翻了將近3倍。各位看，2016年前幾個月，短視頻的播放量翻了3倍啊，翻了3倍。如果用我們以前的話，這叫什麼呀？叫上帝給你幹嘛？給你打電話了。2016年短視頻的日均播放量比2015年增長了600%呀，很顯然上帝打電話了。每一個戰略轉折點都會表表現出10倍速變化，每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點。很顯然張一鳴同學第二次接到了上帝的電話，短視頻的風口來到了。
因爲短視頻從數據上看，已經10倍速式的增長了，所以短視頻是一個前景光明的領域，是一件方向正確的事，2016年。其實他2015年、2014年也先後試過短視頻，失敗了，但失敗了呢看了這個數據之後呢，還是覺得這事是對的，所以在戰略上來講的時候，一定要進到短視頻領域裏去，而且一口氣當年的5月份、9月份、12月份，三個獨立團隊上線了三款獨立的視頻產品。爲什麼要上線三款獨立的視頻產品呢？對標當時國內外已經成功的三個模式。火山其實是對標的是快手模式，UGC；抖音當時對標的是一箇中國的團隊，在美國做的Musically，不是對標快手；然後呢西瓜對應對應的YouTube。
所以在那時候他說第一你看，短視頻一定得做，市場起來了。第二，全世界範圍內哪些短視頻的模型出來了呢？噢，這三家，然後呢三個團隊呢分別去做，哎這樣去來推這件事。
邏輯上很好，聽起來也很美妙。but前9個月數據表現非常糟糕，這個時候又體又一次體現出頂級CEO的戰略定力了。通常的創始人會這樣想，你看我們今日頭條是做圖文起家的，我的搜索推薦引擎用在圖文上很有效。但是我以前做視頻，上一波已經失敗了，這一波又沒做好，即使我對標了三個頂尖的，我還沒做好，那恐怕是今日頭條沒有做短視頻的基因了，我就放棄吧，大多數會這麼做吧。你知道今日頭條張一鳴這時候這時候做，這個想法完全不一樣。我們有一個領教任鑫，任鑫的一個同學在當時這個決策的這個場景裏邊，他說，當時張一鳴是這麼想的，邏輯上正確的事情一定是對的，而且還有別人已經驗證過了，我們的數據差，只能說明我們沒做好，而沒有說明這個事兒是不對的。那時候我聽到這句話的時候，我身上就跟被電給擊了一樣，非常非常的有一個雞皮疙瘩起來一樣。一個年輕的新生代的，有戰略定力，基於邏輯和理性思維的一種新生代的創業家領袖的那個味道出來了。邏輯比事實更重要，邏輯上成立的事情，事實上叫一定能夠成功。
然後接下來他不但沒有裁這三個團隊，而且又調了更高的團隊進去。比如他在某一個主業務線的一個技術的二把手，他直接越級把他調過來，派到一個視頻團隊裏面去，而且去市場上砸大量的錢，去挖人回來做這件事，投入10倍多多的錢來做這件事。
所以大家再回憶一下我講過的破局點，有兩個步驟。第一個步驟要識別破局點，已經識別出來了對吧。我說過第二步更重要，叫擊穿破局點，擊穿破局點往往需要10倍速的資源，你才能擊穿破局點啊，在這案例體是否體現了？往往第二點更難，他做到了，非常非常大膽地做到了。結果呢？結果很漂亮。
2018年4月份，你看這張圖，2018年4月份是今日頭條也就是第一曲線的極限點開始下降。而在這個時候，字節跳動的第二曲線抖音超過了第一曲線今日頭條，實現了第一曲線和第二曲線的交接，非常漂亮吧。請你試想一下，如果這個時候張一鳴沒有做視頻，今天還有字節跳動嗎？記不記得2018年今日頭條遭受多大的危難，對吧，停更、廣告下架等等，社會新聞給下架等等。然後你看抖音的進展，指數級的進展，指數級的進展。如果沒有抖音，沒有這個戰略定力的話，今天根本就沒有字節跳動了。你想一下第二曲線有多麼重要。
今天其實它的視頻類在內部的用戶佔比已經到了84%了，84%，然後字節新聞裏邊42%，所以它已經完全地成爲一半以上了。但是我們再把尺度放到抖音上，今天抖音很成功了，那最早呢，抖音一開始的團隊看起來不起眼，產品經理呢第一次當產品經理，設計師第一次來做整體設計，寫coding的是研發應屆畢業生，運營的呢是個實習生，但是大家快速成長起來。所以我跟你講啊，一個人假如想成長速度最快，一定要跟着事兒走，事情大了，你就跟着就成長起來了。
當年負責抖音的那個那個產品經理，當年總經理吧張楠，我記得那時候我看到就跟個小姑娘一樣，但現在看到他已經是字節跳動中國區CEO，已經是個國際範兒的一個CEO了。爲什麼這麼快速地成長？跟着業務本身起步的成長，這是非常非常重要的，跟這事兒來成長。那張楠就說，那時候也就是10個人的創業團隊，行就起來，不行就幹掉嘛，這符合他一貫的這個螞蟻算法的策略。
一直到2017年年底，無論在內部還是外部，抖音都不是最大的，即使內部也是三個裏邊相對來講最差的一個。但是隨着技術的優化，從它的留存越來越好，資源越來越多地向它來聚集，突破破局點是2018年春節，2018年春節就在那短短的幾個月時間裏邊，它就像火箭一樣上去。大家如果有回憶的話呢，抖音是2018年春節，大家城裏人回到鄉下的時候，其實是把抖音帶到線下去。然後大量地買廣告，能買的廣告全部買下來，那個時間是它巨大的一個時間，過破局點之後那個快速地攀升起來，是那樣一個時間。在那之後呢抖音已經是個獨立的一個互聯網公司了。
很有趣，同樣的4月份，2018年的4月份，同樣的時間，今日頭抖音在內部超越了今日頭條，抖音在視頻領域裏面也超過了快手，成爲行業第一名，也是發生在2018年4月份。你看這張圖，所以春節，在這樣你看春節之前對吧，春節之後火箭一樣跳了上來，你看這張圖片，火箭一樣跳深來。
也就是過了破局點之後，張一鳴和張楠這個團隊非常狠，機會到了，大大地去投廣告，去買這個用戶進來，非常瘋狂地把用戶攬進來，就發生在那個時候，非常非常的瘋狂。
然後快手，快手說原本以爲他已經是頭把交椅了，沒想到突然出現了抖音，也很有趣。他原以爲今日頭條裏邊的那個火山是對着這個這個這個這個快手的，火山還去農村開了發佈會，做了10億的這個推廣費，要農村包圍城市啊，要要要戰勝這個快手啊。結果那個方面沒有起來，反而抖音城市化起來了。抖音和快手之間還真不是低端顛覆，它原本那個更低端的顛覆是這個沒沒成功。但抖音呢你看這兩個兩兩個這個這個這個，快手是記錄生活，如果你去快手裏邊你看到那個味道對吧，老鐵666啊什麼什麼的。抖音呢是記錄美好生活，它是城市裏邊的孩子，在一二線城市，它抓的是時尚。那個時候快手的是農村，但在城市時尚這裏邊呢沒有人，所以錯位競爭是一，低端顛覆是錯位競爭的一個選擇路徑。當時恰恰在一二線城市時尚人羣裏邊留下一個空白的。
Musically是幹啥的呢？Musically有音樂的味道，是在美國迅速崛起，它就有一種時尚範兒，他把這個味道加上中國特色呢在中國做起來。所以你看，抖音一開始做高清視頻加上高清音頻，讓用戶體驗一下子拉開了身段。所以你會發現城裏的小姐姐在抖音裏玩，那個鄉下的老鐵們在快手裏面玩，到今天兩個風格還是很像的，還是很這樣的一個風格哈。到2020年3月20號的時候，抖音日活4個億，快手日活3億，所以已經是中國第一和第二這樣的一個領域了。
所以抖音能夠在內部實現了第二曲線，對外也實現了一種這個顛覆性的創新哈，真是一個奇蹟性的產品。然後2020年3月20號，抖音總經理張楠也被升職任命爲字節跳動中國的CEO。所以這就是一個算法，這個產品經理做成了，他成了公司新的希望，成了全村人的希望，也成了全村的村長，也成長起來，你看從這個領導力培養上也是一樣的。
3.4 世界級的字節跳動
第四呢，我想再說一下字節跳動這個公司哈。如果說它的第一曲線是今日頭條，第二曲線是抖音的話，它的第三曲線已經是國海國這個這個這個海外化了國際化了。我現在沒有最新的數據，可以幫我查一下，今日頭條海外的數據佔比量已經是日漸加大了，我相信它的目標一定會希望海外佔這個數據佔據一半以上。你看他之前的使命是什麼？它最近變成了一個英文詞，變得有點這個高大上，但它一直以來的使命是這句話，在全世界範圍內促進信息的創造和流動。所以信息的流動，其實是它的主航道分發，信息和創造代表了它的分形業務等等哈。
所以你看，提高信息分發效率是今日頭條的使命，那這句話就充滿了殺氣騰騰，它絕對不是同維度裏邊，而是有一條扎進去。他說什麼扎進去呢？只要能夠讓分發效率變得更高的內容縫隙，就是今日頭條應該覆蓋的領域。這句話的背後是什麼意思呢？一切需要提高信息流動效率的行業，都有可能被今日頭條改變。因爲在此之前，一切都幾乎是人找信息的，效率低，它的推薦引擎就是信息找人對吧，它但凡沒有被這改變的領域，都應該被改變。然後下面一句話，百度的搜索，騰訊的社交，阿里的電商，本質上都是一種信息分發方式，本質上這三家都是帶着PC互聯網時代人找信息這個效率，而人找信息很顯然是低效的。今日頭條推薦算法的本質是讓信息去找人，所以這句話的背後是，所有這一切領域都是可以今日頭條可以走過去的那個領域，殺氣騰騰。所以今天的今日頭條字節跳動已經成爲真正的互聯網公敵了。
我們看2018年到2019年，移動互聯網巨頭APP的用戶使用時長佔比，這是2019年、2018年，你會注意到騰訊系歷史上第一次下降了，騰訊系歷史上第一次下降了，誰增加了呢？字節跳動系增加了，成爲第二。
在字節跳動出現以前，騰訊基本上佔了中國互聯網一半的流量啊，被字節跳動給逼着流量下降了。你要對於那種巨量體量的公司來講，增長是它非常重要的，因爲它盤子太大了嘛，需要有增長它才能翻倍嘛，它不但沒有增長，反而下降了。
再看今年2020年2月份和1月份的對比，騰訊系基本沒變，我們看頭條系一個月的時間漲了1%，所以今年一個月的時間頭條系漲了1%，APP使用時長的佔比。從廣告上看呢，2018年的時候，字節跳動的廣告收入已經是BAT之後最大的了，今天我估計它可能變得更大了，你看2018年的時候，阿里是1300億，百度是800億，騰訊是580億，字節跳動是500億。你看今年呢，2019年的時候，據說字節跳動的廣告是1200億人民幣。你再回到剛纔那張圖裏面去，我估計它應該第二或者第三了。
2019年，我們一直說2019年是最差的一年對吧？你看2019年跟2018年比較，它漲了這麼多，非常可怕，每年的增長都是不止double了，爲什麼能夠這樣？核心原因就是你有你有了一個核心引擎，然後跟流量之間APP之間形成了一個什麼？正反饋，所以你要延遲滿足感，早期的時候一定要打造這個東西，它轉通了之後那個增長速度是非常快的增長速度。
抖音在2020年4月份，全球蘋果APP和谷歌裏邊的金額7800萬美元，第一次超過YouTube，成爲全世界單個APP收入最高的APP了，超過了YouTube。然後從這個用戶數上，Tik Tok也就是海外海外版的抖音，它獨立出去叫Tik Tok，Tik Tok的用戶數超過10億。所以字節跳動除了蘋果之外，全世界唯一一個在中國和中國以外用戶數都過億的科技公司，也就是說中國互聯網公司除了張一鳴之外，沒有任何另外一家他在海外做得有這麼好，所以我說海外國際化成爲它的第三航道了。無論收入上看，還是這個這個數量來看，都上去了。
到今天爲止，我認爲中國企業海外國際化最好的有兩家，一家是華爲，華爲的收入50%以上在海外，另外一家就是張一鳴。而張一鳴按道理來講，互聯網是最容易海外化的，因爲用戶數是這個網絡效應嘛，奇怪的是第一代BAT沒有一家做到這樣的成就，第一家BAT沒有一家做到這樣的成就，而張一鳴作爲新生代的把國際化做到這樣的大的成就，他自己親自擔任字節跳動全球CEO，主要就要推動國際化的業務這個成長這個方面，非常非常的這個令人了不起。
而且字節跳動還有一個特點，是所有其他新生代的創業者裏沒有的。大家知道今天那個BAT裏邊的這個兩個馬爸爸都都做投資嘛對吧，說新生代的企業你爲了拿戰略投資，要麼拿騰訊的，要麼拿阿里的，換句話說要麼拿馬爸爸的，要麼拿馬爸爸的，對吧，兩個都是馬爸爸。都是，美團也是啊，滴滴也是啊，拼多多也是，快手也是，對吧，京東也是。你看，字節跳動是唯一一個既不姓馬也不姓馬的，唯一一個，在所有BAT的之下，然後自己在一個，因爲不是跟你平面去競爭，而我找到一個點扎進去，把自己做大的一家呀，唯一一個呀。而先是跟百度作戰，其實這場戰爭今天已經結束了，對吧，可以說是已經結束了，在搜索上競爭。然後現在在跟騰訊在IM上進行競爭，你幾乎可以預測，他下一個主戰場可以跟淘寶在進行作戰了，字節跳動有沒有，抖音有沒有推直播電商啊？已經開始做這件事情了。所以你看這個雄心和勇氣是非常非常令人欽佩的。
最後留一點點小視頻，張一鳴講一下認知這件事哈。
張一鳴說，其實我們來看，一個企業特別重要的呢是提升你的認知能力。其實資源呀、人才啊，都不是最主要的。老大對一件事情的認知，認知的深度這件事情是特別重要的。所以我相信剛纔我講的這個幾個小案例，你應該清醒地理解一件事情。怎麼提高認知深度呢？當你無法做好選擇和判斷的時候，要離遠一點，用更重要的原則、更長的尺度來衡量，這樣就清楚了。在所有的判斷標準裏邊呢，張一鳴非常相信生物學，高中的時候參加生物競賽，看了一本北大老師寫的《普通生物學》，對我影響很大，生物從細胞到生態，物種豐富多樣，但背後的規律卻非常簡潔優美，這對於張一鳴創造企業系統，有很多可以類比的地方。
所以你看今天我在講什麼？我就把生物學裏邊的那個變異加上選擇等於新物種，類比爲創新加上選擇等於第二曲線。所以這個分形算法幾乎就是企業裏邊新物種產生的算法類比過來，多麼簡潔優美呀，多麼簡潔優美的事情啊。
所以張一鳴最後說，這個時代也許是進化論的最好證明，有史以來第一次人類不靠任何天然之物，而是用智慧和算法，用0和1就構建了一個全新的叫互聯網的世界。所以他的思維很有可能最好的描述叫算法思維哈，非常棒的一個想法。
好，小結一下我們今天講了什麼。我給了大家一個公式，創新加選擇等於第二曲線，創新和管理之間的關係不是並列的關係。
管理是讓一個企業穩定的越長越強，不變，內斂一下也好，創新是一個相反的力量，但它的尺度很有趣，創新是管理的子尺度。在第一曲線裏有很多創新，經過市場的選擇，其中一個創新成長爲獨立的第二曲線，當它成爲第二曲線的時候，它就又創新要改爲管理了，讓它繼續變大，然後它本身又有其他的子創新出來。
所以我提倡第二曲線創新，絕對不是給多元化佈局提供一個理論依據，它是生物學上的意義。第二曲線是從第一曲線之中長出來的那個味道，我稱它爲分形創新。而且跟以前的課不一樣，今天這節課呢我把分形創新的關鍵點我拈出來了，你猛然看起來分形創新是自下而上的一種創新，但它的基礎是要有第一曲線生長爲主航道，在生長爲主航道過程當中，你要打造一個核心引擎。
所以分形不分神，那個神就是指的那個核心引擎，他把它應用到第二曲線裏面去。如果沒有第一曲線變成主航道作爲流量支持，如果沒有你打造出來的那個核心引擎作爲內在的引擎，你是根本打造不出第二曲線的，你那只是一個多元化佈局而已，我非常不欣賞這樣的做法。所以分形創新貌似很容易，但其實挺難挺難的。
好，最後慣例呢草莓時刻，今天這節課程哪個點touch到了你，請現在互動區裏面寫出來，幫助一下我們其他同學。留一個課後思考題，難一點哈，如果你公司已經是個規模性的企業了，已經有了第一曲線，能不能用分形創新規劃一下你公司未來的創新戰略，有個1234條，這樣一種規劃出來哈。我相信我今天講的東西，其實你略微改造一下，你星期一第二天到你公司裏開公司管理會，其實都是一個很好的一個思路了。
最後，我講的可能都是錯的，新興的事物正在探索過程當中，僅僅給你一個啓發而已。好的，分形創新的課今天就結束了，我們下週見，下週將是我們一階課的最後一個模型。下週見。