每一個公司，都有自己獨特的管理文化。跨國企業與本土企業，成熟公司與初創公司之間都存在明顯的文化差異。如何洞察、把握文化差異，是管理者進行團隊管理的關鍵基礎。
7 月 9 日， Fiture 聯合創始人兼 CTO、TGO 鯤鵬會學員、GTLC 成都站講師付強來到了「鯤鵬說」的直播現場，他結合自己豐富的工作、管理經驗，爲大家分享了不同公司的文化差異，以及如何利用文化差異進行團隊管理。以下爲直播整理稿，Enjoy：
各位觀衆朋友，晚上好。我是付強，歡迎大家參加我的鯤鵬說。今天，我分享的主題是《企業文化差異與團隊管理藝術》。分享之前，我想感謝 TGO 鯤鵬會給我一個可以同大家“雲分享”的機會。我會從以下三個方面，展開自己的分享：
自己的經歷；跨國與本土互聯網公司的文化差異；初創與成熟公司的文化差異。
一、技術管理者的創業歷程
我畢業於清華大學計算機專業，畢業之後有着非常豐富的工作經歷。我的第一份工作是加入了當時如日中天的谷歌。從谷歌北京辦公室調動到悉尼，我也經歷了人生第一次背井離鄉。陌生的城市、生澀的語言，都給我帶來了很多磨練，而“技術層面的打磨”，更是爲我之後的工作生涯，奠定了一個良好的基礎。
之後，我跳槽到雅虎，職業發展走向了“快車道”。谷歌的磨練，讓我對行業內的技術有不一樣的認知，流利的英語也讓我在外企中如魚得水。僅僅一年，我就步入管理崗位，擔任 manager（經理）。聽人彙報是一種非常棒的體驗，第一次職業躍升也給我帶來更多的動力，讓我不斷去探尋成爲更好管理者的方法。
後來，在機緣巧合下，我又先後任職於亞馬遜和騰訊，管理的人數也一直在增長。在騰訊任職的時候，我管理了上海、北京、深圳超過 150 人的團隊。
隨着團隊的增長，管理幅度自然增長。“本質上說還是如何把業務影響力越做越大”。對於互聯網廣告行業，流量變現的要求非常高。“業務的要求，不斷推動着技術的發展”，我又恰好幸運地處在了互聯網高速發展的風口上，自然在技術管理者的位置上越爬越高。
爲了驗證自己實力，我決定脫離大平臺，自己創業。創業路上，我接觸了很多投資人，也同之前的朋友進行交流，結合自己這一年多來的心路歷程，我總結了一些初創環境下獨特的管理方式。加上自己在跨國互聯網公司工作的經驗，我給大家分享一下跨國與本土互聯網公司的文化差異。
二、跨國與本土互聯網公司的文化差異
跨國與本土互聯網公司的文化差異，這個題目有點大。我今天就以點帶面，通過我過去經歷過的一些公司，管中窺豹，給大家分享我關於文化差異的幾方面觀察。
文化差異第一個表象：日常溝通方式
國外的企業通常使用郵件與正式文檔，而國內的企業更傾向於選擇即時消息或者電話。
不過，隨着時代的發展，雙方開始走向融合。硅谷很多新興公司也逐漸開始使用 slack ，國內也開始使用飛書企業、微信、釘釘。
這個改變的背後，有怎樣的邏輯呢？我想請大家思考一個問題：作者和讀者誰更重要呢？在我看來，當然是讀者比較重要。
首先，讀者的數量遠多於作者。你精心準備一份文檔，通過郵件來發送，收件人遠多於發件人。不管是羣聊、電話溝通，還是視頻會議，其實內容輸出者都要遠少於內容接收者。
其次，從更深的層次去看文檔，你會發現文檔是從工作到資產的重要沉澱。說到這裏，請大家再思考一個問題——定義公司的究竟是什麼？
公司運行中，人員是流動的。人來人往，真正沉澱下來的，是公司發展歷程積累的經驗與智慧。而這些經驗和智慧，大多是通過文檔來傳承的。
經常聽到有人抱怨，公司重要崗位的人離職，短時間內沒有辦法找到合適的人補缺。這就是因爲，之前員工的經驗與智慧並沒有沉澱下來。
然而，電子郵件和成熟文檔這種管理方式，對作者來說可能需要付出更多的時間。
舉例來說，如果我們採用即時通訊的方式，你可能只需要在微信上發一條：“在嗎？我要做什麼事情，需要你怎樣幫助我。”
看起來很容易，但是對於讀者來說，卻需要更多的精力去理解。如果他還需要再轉述這件事，無形的工作鏈條又會被拉長，消耗的精力會是指數級的增長。
因此，從工作效率的角度來講，我建議電子郵件和成熟文檔這種方式。這裏給大家推薦兩個管理參考工具：
字節跳動“飛閱會”。
文化差異第二個表象：對於“忙”的理解以及時間管理
跨國互聯網公司對於忙的界定是飽滿的日程，而國內很多公司則是選擇無盡地加班。
舉例來說，在跨國互聯網公司出差之前，一般提前兩、三週就同需要約見的人定好時間。把這次會議加入他的日程表。如果此人職位很高，則需要通過他的助理，將會議“擠”進他的日程表。
通過這樣的日常安排，會更加有儀式感，也會讓你感受到約見的不易，從而更認真地準備。
國內公司很少選擇通過日程表去管理時間的方式，更多地會通過無盡的加班來確保員工足夠“忙”。誠然，無盡的加班與日程表管理並不是完全相對的兩種方式。關鍵在於領導者對員工要求。你是更在意員工的能力還是態度。
在我看來，能力和態度同樣重要。工作辛苦與刻苦是兩回事。這就關係到員工的時間管理能力。因此我們需要給每一位員工做培訓，讓他的能力和態度都有提升。
這裏，我還想強調一下取捨問題。我們應該如何取捨，來提高工作效率，避免形式主義。現在很多互聯網公司都實行 996 ，員工很長時間待在公司。但作爲管理者，你如何確保他把所有的時間都用於工作呢？即使都是在工作，那工作效率又如何呢？
是不是很多工作可以更高效地完成？比如若是交接文檔寫得更詳細，是不是有一些 BUG 就可以避免，這樣在測試的時候，就可以節省更多的時間。
因此，結合我多年外企的工作經驗，我認爲技術管理者，還是應當提高自己的技術能力。這裏沒有捷徑可言。
我也看到過有些管理者嘗試走捷徑，希望通過文化或者價值觀體系的塑造，給員工培養所謂的狼性。讓每一個人都主動地去拼搏，這樣公司的產能自然會提升。
通過勤奮來掩蓋自己技術能力的不足，我覺得是不可行的。因爲只有技術管理者的技術水平足夠高的時候，他才能更好地判斷員工的能力。當員工加班的時候，判斷他是因爲工作量大導致加班，還是因爲能力不足，又或者他本人是技術控，加班使他快樂。從而進一步判斷員工是否爲無效加班，提升工作效率。
只有技術管理者自身的能力足夠高，才能更好地判斷員工的加班本質，不會被下屬忽悠。對於能力較差的員工，也可以適當地培訓，提升他的能力。
文化差異第三個表象：技術管理者的選拔與發展
大型外企的管理者選拔是一個非常複雜的過程，綜合評定還要加上密集的管理技巧培訓。國內則更多傾向於“學而優則仕”。意思就是，學歷高的、能力強的、態度好的，往往會被提升爲管理者。然而，提升之後，卻很少有人接受系統的管理培訓。
這裏，我建議各位可以經常去極客時間找找相關的技術管理類書籍，通過系統學習，提升一下自己的管理能力。並不是每一位程序員，都能夠“自然而然”地做好角色轉換。
這個轉換的過程，並不是每一個管理者都可以很快適應。所以我建議各位技術管理者朋友，可以利用業餘的時間，去系統學習管理的技巧和方法。從而更快的實現角色轉換，更好的管理團隊。
用我自己經歷舉例說，我過去在管理過程中，遇到的解決不了的難題，其實都可以在過去公司發展的案例找到對應的解決方案。公司組織架構發展了幾百年，每一個尖銳的問題都有很多人研究過，所以通過系統的學習，你可以找到解決各種問題的方案。
文化差異第四個表象：團隊成員之間的感情建設
大部分外企的感情建設相對薄弱，屬於職業社交；而國內的企業，職業社交會同業餘生活交織在一起。
兩者比較沒有明顯的優劣之分，就我個人而言，我更傾向於國內的情感建設方式。大家建立一種更爲親密的工作關係與業餘關係。不過這種方式，在平均年齡比較大的外企，很難實現。
這裏，我想問大家一個問題。你是否認爲業餘社交關係可以取代職業社交關係？提這個問題的原因，是因爲我曾經加過一個管理者，他認爲的團隊間的緊密是經常性的團建。
但我認爲，這樣的緊密聯繫是不全面的。在我看來，團隊成員之間應當有 peer pressure （同儕壓力）以及技術能力信任。
同事之間的關係緊密不代表你好我好大家好，而是可以在爲一個目標共同拼搏的時候相互照看，還要有互相競爭的壓力以及遇到問題時的互相信任。
那什麼叫職業社交呢？職業社交不關注員工的私生活，而更多關注員工的職業能力以及認知。比如他習慣使用的編程語言、他對公司瞭解多少、他懂不懂大數據等。
管理者可以通過對員工身上兩種社交屬性的判斷，調整管理的方法。職業社交屬性較重，可以適當增加團建，而業餘生活社交較重，可以適當加強技術培訓。
這裏我給大家推薦一些常用的管理工具：團隊內部的技術分享、工作成果展示、技術委員會、跨組技術評審等。
通過這些方式管理，不僅可以讓員工打破自己的技術認知侷限，避免坐井觀天，還能讓員工認清團隊的崇尚的價值觀。
文化差異第五個表象：團隊成員的構成
外企相對多元化，但國內企業的員工大多來自相似的背景。
在具體討論兩者差異之前，請大家先思考一個問題——什麼是多元化？
多元化都包含哪些元素呢？性別、年齡、資歷、國籍、行業背景等。那多元化好不好呢？在我看來，多元化是一把雙刃劍。多元化帶來的優勢是團隊的上限更高，當企業發展到一定程度，多元化的團隊不容易遇到瓶頸，因爲每個人看問題的角度不同，更容易找到解決問題的辦法，但同時，也導致團隊不容易擰成一股繩。
另一方面，多元化的團隊成員，因爲背景不同，對管理者的要求更高，管理者自身的能力也能夠更快提升。
對於管理者而言，管理相同背景或者相似背景員工的時候，可以採用相同或者相似的溝通方式，看似降低了溝通成本。
但從另外一個角度想，對於管理者本人而言，遲早有一天會面臨這樣一個問題：當你跳槽或者空降到另外一個管理崗位的時候，新的團隊員工的背景與之前你帶過的團隊差別很大，這個時候，就可能產生文化衝突。很多公司會產生派系，也是這個原因。
反之，若是管理者刻意把團隊朝着多元化方向發展，很早便開始嘗試同不同背景的員工溝通交流，那管理者本人也會更加博學而包容。
所以，優秀的管理者不應該挑團隊，而應當成爲團隊發展的主導者。如果認爲自己團隊可以走向多元，那管理者在進行團隊組建的時候，應當格外用心。
文化差異第六個表象：員工權益與政治正確
外企通常會通過較嚴厲的措施保護少數羣體的權益，國內企業這方面的意識相對薄弱。
薄弱是相對的。一方面體現在公司更強調業務的重要性，另一方面體現在員工本人也很少會考慮自己的員工權益。
少數羣體，得到更多的保護，這裏可以引申出另外一個問題：你認爲管理中主要依靠共情還是權威？
當然，共情和權威並非完全矛盾。共情的管理方式強調管理者應該多站在下屬的角度去看問題。從共情的管理角度提要求，往往既能推動整個團隊發展，還對員工個人成長有幫助。
另外一種是權威的管理方式，這個我不詳細展開。
兩種管理方式只是風格差異，沒有優劣之分。只是外企會更加強調共情這個詞。
從長遠來看，如果管理者能夠與員工建立共情管理關係，可以加強彼此間的信任，降低溝通成本。
通過共情的方式管理員工，本質上還是管理者有沒有敏銳地將每一個下屬都當成獨立平等的個體，或者說將每一個下屬都當成具有高度權益的員工。
己所不欲，勿施於人。把員工當成自己的朋友、親人去對待，將每一個員工的權益放在很高的角度。
國內公司的一些管理者，在管理下屬的時候，往往簡單粗暴得多。作爲領導，員工就應該無條件服從，這裏面體現了所謂的執行力。員工不需要問爲什麼，只需要承擔執行者的角色就足夠了。
但實際上，不論是共情管理還是權威管理，聆聽下屬的聲音都非常重要。但聆聽也需要技巧：比如我在聆聽的時候，坐姿會稍微前傾；我會不斷地點頭來認可他的話；我會不斷地轉述他的話，使自己理解得更到位；我會用積極的語言將他消極的話術調整過來。
這裏，我給大家簡單做一個小結：從跨國互聯網公司的文化差異中，我們可以吸取的管理藝術。
充分重視日常溝通中產生的文檔沉澱，積跬步而至千里；
堅持不懈地提升自己的技術，對下屬的能力作出精確判斷；
把管理當成一種能力而不是天賦，專門地去學習與提升；
在團隊成員之間構建良性的 Peer Pressure（同儕壓力）；
有意識地多元化發展吸納團隊成員；
通過共情來增進與下屬之間的信任，降低溝通成本。
三、初創與成熟公司的文化差異
最後，我們來分享一下初創公司與成熟公司的文化差異。
文化差異第一個表象：對於現狀的認知
真正做得好的初創公司，都有“逆水行舟，不進則退”的認知，而在很多大型公司“維持現狀”是一種可行的選擇。
這樣的心態，我也曾經歷過。當時我負責騰訊新聞變現，見證了競爭對手今日頭條一天天發展起來，現在回想起來，當時自己做得並不夠多，以至於給對手留下太多的機會。
因此，不論我們在什麼公司，都要隨時隨地保持緊迫感，而不是每天只做好手頭工作就以爲萬事大吉。
大企業同樣可能陰溝翻船。公司從偉大走向平庸，是一次一次失敗的積累，正如同他從平庸走向偉大同樣需要一次又一次的成功支撐。
所以我建議管理者要隨時給自己心理上的壓力，但要把握好度，不要把壓力發展爲焦慮。
你在做每一次決定的時候，都不能掉以輕心，應當將它視爲一個生死攸關的決定。是想做一次系統的重構，還是你在設置一個目標，每一個決定都不能掉以輕心，就是你要把每一個決定當成一個生死攸關的一個決定。
這裏建議大家學習亞馬遜文化裏提到的 always day one，即把每一天都當作第一天來對待，每一天都要保持一顆赤子之心，每一天都要把自己的頭腦清零。
文化差異第二個表象：組織架構與角色分工的靈活性
成熟公司中，組織架構也處於不斷變化中。但總體上講，是在現有架構上進行迭代。創業公司的文化則是要不斷審視當前組織架構。因爲在創業初期，公司人員配備不完善，已有員工的能力參差不齊，導致公司很多職能缺失。
這個時候，要求組織架構一定要靈活。在這裏，我問大家一個問題，你給目前團隊的組織架構打幾分？你認爲組織架構應該往哪個方向去發展？
對於成熟的公司，作爲組織的管理者，需要做的是發現組織的短板，通過補足短板，實現組織架構的提升，就是我們常說的迭代；對於初創公司，同樣將組織架構比作水桶，可能只有一兩塊板子，此時組織者需要做的就是造新板子。需要不斷地去完善組織架構。
文化差異第三個表象：團隊成員績效考覈
成熟團隊往往有一套成熟績效考覈機制，按照員工的表現，按比例劃分員工的星級。對於初創公司而言，員工考覈只有一個標準 0 或 1。
可以滿足公司發展的需要就留下，反之就開掉。對於初創公司，每一個月的發展都至關重要，所以，一定要做好隨時裁掉 1/3 人的準備。
作爲初創公司的領導者，應當隨時優化團隊成員，時刻保持危機意識。要確保每一個團隊成員，都能跟得上公司發展。
對於成熟公司，管理者如何進行團隊成員優化。你可以假設一個場景，若是自己把團隊裏的所有人都開除掉，有誰是你還會找回來的，又有誰是你可以通過付出同樣的價格找到更優選擇？
文化差異第四個表象：如何定義結果導向
成熟公司對於結果導向的定義往往是有周期性的。不管是 OKR 或是 KPI。對於結果定義往往存在時間週期。對於初創公司，定義結果導向更像是一個邊開飛機、邊修引擎、邊導航的過程。
一方面要保證業務順利進行，一方面還要隨時解決阻礙業務發展的問題，一方面還要不斷根據業務發展情況調整業務方向。
我們通過結果導向，可以學習到什麼呢？這裏請大家思考一個問題，在爲團隊定目標的時候，你是更傾向於合理還是激進？
作爲管理者，應該在資源可支持的情況下，通過資源匹配，選擇適合此刻發展的目標。或合理或激進，但要保證不能極端。
我發現現在很多公司制定目標的本質其實更像是上下級博弈後的妥協。但這樣是不對的，管理者在制定目標的時候，應當更多的思考這麼做的宗旨和目的是什麼。制定目標是爲了達到我們共同描繪的終局，而不是上下級博弈後的妥協。
對於初創公司，作爲公司的技術合夥人，你就是公司的上限，要勇於帶領團隊去挑戰不可能。
文化差異第五個表象：技術思維與商業思維的交匯
初創公司的技術團隊，需要具備商業思維的能力；而成熟公司的分工會更加明確、細緻，所以成熟公司的技術團隊，通常會更專注技術本身。
但不論是在初創公司還是成熟公司，我都建議技術團隊的管理者，像 CEO 一樣去思考。這樣，你可以跳出技術本身，站在更高的角度去爲公司的發展出謀劃策。
不想當將軍的士兵不是好士兵，像 CEO 一樣去思考，可以讓你有更好的發展。
最後，我給大家做做一個小結：以初創公司合夥人的態度，去面對每一份工作。
保持初創心態，尤其是緊迫感，Always Day One；
隨時審視組織架構成熟度，補足關鍵崗位缺失；
定期回顧現有團隊成員能力，是否跟得上公司業務發展；
敢於設置激進目標，帶領團隊探索上限；
像 CEO 一樣去思考。
以上，就是我希望分享給大家的全部內容。希望可以給各位帶來啓發。如果你希望瞭解更多關於團隊管理技巧的方法，歡迎加入 TGO 鯤鵬會，與我進行更深入的交流。
最後，再次感謝各位參加我的鯤鵬說。