記住，你不過就是別人戲裏多出來的那個角色。——弗蘭克林羅斯福。這句話是這部分的題眼。本文是閱讀《故事力》的第12章：如何在工作彙報中講故事，讓老闆追着你升職加薪？的讀後感。
這部分的核心主題是：工作彙報。很少有人因爲工作彙報的好而得到升職加薪，但是很多人都因爲工作彙報不好，而失去了自己可能的晉升。
我覺得能寫書的都是人才，標題都起得特別好，正中下懷。這個標題寫的非常好，好在哪裏呢？
第一個就是，點名了中心，這部分主題是工作彙報；第二個就是寫出反差，一般老闆是不會追着你升職加薪的，看到這個詞就肯定會想更多瞭解一下，吸引住好奇心。
工作彙報中的三個誤區：
只講結論，不講過程。老闆時間很珍貴，說一下結論就可以，過程就忽略吧。但實際上大部分的彙報沒有這麼緊急。
老闆也不會理所當然知道你的辛苦。如果能告訴老闆，你在過程中，遇到了那些衝突，克服了那些阻礙，從而達到這個結果。
只講事實，不講情感。彙報的目的是什麼？單純讓老闆知道你有什麼工作結果嗎？不是。
彙報某種程度上，是爲了獲得上級的認可和信任，從而有機會在未來的工作中承擔更多的責任，升職加薪，不是嗎？
看到這句話，我心裏感覺就像被打通了任督二脈，原來高手都是這樣達到晉升的。講故事在故事中體現出你的焦慮，恐懼，懊惱，快樂，悲傷。
從內心和領導之間，架起一座橋樑。實現彙報的另一個目標，獲得認可和信任，促使老闆行動和決策。
只講道理，不講故事。因爲道理誰都會講，誰都明白。世界上不缺道理，缺的是能把道理變成故事講出來，並且獲得信任的靈魂。
看到這句話，我想到了一個案例，就是穿圓領毛衣，牛仔褲的喬布斯，站在上面跟我講他的故事，這個故事風靡全球，成就了他永恆的經典。
他做了一次出色的，近乎完美的彙報。所有人都心生嚮往，以至於現在還有很多果粉，儘管他已經去世多年。
低情商的人，只想老闆認可結果，中情商的人，還想老闆認可能力，高情商的人，懂得讓老闆認可潛力。
看報表就能知道結果，看結果就能想到能力，而只有故事才能讓人認可信任和想象力，這是潛力的關鍵。能力與潛力之間只差一個故事。摘自原文。
怎麼達到這個結果，讓老闆看到你的潛力呢？
書中介紹了諮詢公司常用的故事模型—— SCR模型。大概就是三步：
S代表背景信息（situation），就是你需要達成的目標。大部分情況下，是一個正面且有價值的信息。比如公司這次的招聘目標，這個月的業績目標。
C代表面對的衝突(complication)，意外情況導致目標實現困難。比如到了招聘現場後才發現，門可羅雀；客戶不給力，這個月業績目標要泡湯。
R代表解決方案(resolution)，困難是怎麼解決的？有哪些方案？門可羅雀，那用什麼方法吸引到了應聘者的目光呢？業績不給力，那有什麼改善方法呢？
案例：
疫情剛剛過去，公司想要儘快恢復元氣。於是把本月的預期業績目標，設定的稍高一些，並且在月初給大家加油鼓勁。（背景信息）
本月開始之後，發現客戶都沒緩過來，還處於疫情中。而且由於疫情之前的供應商準備不足，出現了短貨現象影響了銷售。（挑戰）
於是把原本面對面喫飯達成的交易，改成多次電話、微信溝通，並且聯繫了一個新的供應商，重新建立信任，獲得合作的機會。（解決方案）
達成感性目標
我感覺我是眼高手低的，看到別人的故事寫得很好，想自己也可以寫，寫出來之後，發現還是乾巴巴的。彙報本身清晰了，但還是沒有得到老闆的信任和認可。
爲什麼呢？我繼續往下翻書，下一頁就給出了答案。彙報的目的是促使老闆決策。沒有決定也是一種決策。
首先理性目標，在彙報的最後，需要提供一個可行性方案。
其次感性目標，讓老闆意識到事情的緊迫性和嚴重性，從而儘快做出決策。
或者讓老闆意識到你能耐有多大，態度有多積極，這些難以量化，難以說出口，又非常重要的目標。
事實和結果，是老闆想要知道的目標。而我需要達到的是感性的目標，就是讓老闆認可我在將來給予我更多的重任。
那上文的故事，如果要向老闆再彙報一遍，應該怎麼說呢？
不容易啊，不容易，這個月的目標終於達成了。月初的時候客戶都沒有反應過來，需要挨個打電話溝通。我們組的五個人喫飯睡覺的時間都沒有，都在聯繫客戶。
好不容易跟客戶溝通好了，供應商那邊又出現了問題。於是趕緊聯繫另外一個供應商，及時把貨源補足。纔沒有影響到銷售和客戶的體驗。這次大家都很不容易，老闆要請客喫大餐。
開局第一句話，就說出了最終結果。其次說出事情原委，最後說出期望得到認可的方式。
其實我也參加過好多次彙報，就我對彙報的體驗。兩個字無聊，很想打瞌睡。還好我聽彙報是半年一次的，普通員工。
高級彙報
那麼高級的彙報應該是什麼樣的呢？作者給出了標準模板：
第一點，讓數據說話。關鍵不是數據，而是說話。讓數據變活，讓數據告訴你發生了什麼。
要知道聽彙報的人很忙，一邊聽你講話，還要一邊劃拉自己的小算盤。所以彙報時，需要了解自己的目的，同時瞭解聽衆的目的，才能影響聽衆。
如果聽衆沒有辦法在你的彙報中，得到他們想要的信息，那他們的迴應基本是走神，或者是隨便下結論。
第二點，把故事講清晰。很多是羅列圖表和數據，以至於太多，讓人分不清主次和頭緒。那麼更高級做法是什麼呢？
從故事開始思考，以故事線爲主線，蒐集數據，分析合適的圖表。《故事》的作者，大名鼎鼎的羅伯特麥基說：一句話描述人爲什麼和如何從一種情況變成另一種情況。
看到了嗎？關鍵點是“爲什麼”和“如何”。這裏介紹原文案例，因爲我實在沒有辦法比她寫的更好。
各位，今天我想花10分鐘分享一下，咱們部門面對的XX挑戰，這對我們造成了XX影響。針對這個問題，我們這個新項目可以XX，從而解決這個問題，併爲公司帶來XX更好的發展。
非常經典的解決方案，有心人你可以記錄一下。總結就是一句話，先有故事再找數據。數據是靜態的，單數據沒有辦法給人帶來新的洞察。
謝謝你的欣賞，期待在留言區看到你的樣子。關注我，認識自己，理解別人，這個世界很棒。