文/DoNews 單立人
責編/楊博丞
海瀾之家是較早講述男裝時尚的拓荒者。
它引領了一代男裝新風尚，至今仍雄踞中國男裝行業的榜首位置，連續6年市場佔有率第一。
但在日益激烈的市場競爭中，海瀾之家逐漸迎來發展陣痛，開創者又成了問題的製造者。
代言人遮不住的“殤”
如果說海瀾之家“過時了”“太土了”，它一定是不服氣的。頻繁地更換代言人，就是它倔強地反擊。
海瀾之家想講述的故事，現在的消費主力是不大懂的。在80、90後心中，揮散不去地，仍然是印小天的魔性舞姿，杜淳手提購物袋的土味氣息。
但輪到林更新和周杰倫上場，情況稍有些好轉。普遍的觀點是，至少林更新拔高了逼格，而周杰倫告訴了他們“已到中年”的事實，他們“要去海瀾之家，讓杰倫恰飯”。
但就像突然驚醒到了買海瀾之家的年紀一樣，他們或許該從“時尚制高點”的位置俯下身來看看，在印小天那個年代，穿美邦的男孩，是不懂進海瀾之家的男人的。
在還沒有完全被歐美品牌霸佔的年份，尤其是縣域市場最熱鬧的商業街上，他們一定沒少見海瀾之家的身影。彼時前去挑選裝扮的人，心情大抵和進美邦的男孩差不多。
而當海瀾之家與勁霸、七匹狼名字，一起出現在同一條街上時，海瀾之家的形象似乎也沒那麼老土了：商務範淡了不少，休閒感更強一些，價格也算平易近人。
海瀾之家正是以此差異化打法，在細分市場衝出一條新路子，也因此造就了海瀾之家的高滲透率。海瀾之家2019年財報顯示，公司線下的門店已經遍佈全國31個省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。
這就是海瀾之家要講述的故事，它只不過一直鍾情於泛中年男裝，但當人羣變了，時代變了，飽經風霜變幻的市場，再次審視海瀾之家時，很多問題便開始浮現了。
支撐海瀾之家衝到行業第一的，一定少不了它引以爲傲的“輕資產模式”。只不過，成也蕭何敗也蕭何，該模式也成爲其發展的掣肘。
簡單來說，該模式可以分兩個層面來理解。對上游採購，是“部分品類可退貨”+“部分品類不可退貨”的雙模式，它能夠轉嫁存貨風險，同時提高供應商的積極性;而對下游渠道，類直營的模式，讓加盟商出錢，海瀾之家出力，從而保證門店迅速擴張，品牌形象和產品質量的可控性。
得益於此，2016年~2019年，海瀾之家仍在以每年300家左右門店擴張。海瀾之家的類直營門店，更是在16、17年貢獻過98%收入，而至今仍保持在90%以上。
不過，弊端也深潛之中。從2015年開始，海瀾之家的收入增長率連年下降，到了2019年，雖有所回升，但也是在這一年，淨利潤同比增長率成爲負數，爲-7.07%。
深究根源，海瀾之家的輕資產模式，衍生出大量存貨。儘管採購端有供應商共擔庫存，但在加盟商那裏，撒手掌櫃們卻無須承擔庫存的風險。
2015年至2019年，海瀾之家的存貨佔比一直高居不下。2015年一度達到60.5%，此後有所下降，但也一直徘徊在50%左右。受疫情影響，今年上半年，海瀾之家的存貨佔比攀升至101.43%，高達82.18億元。
曾經，周杰倫代言的美特斯邦威，也因庫存問題不斷打折出售，品牌形象一再折損，成爲廉價代名詞。而如今，捆綁住周杰倫的海瀾之家，在倔強地想留住“顏面”之前，還有更現實的“裏子”要面對。
救急“全家桶”
海瀾之家不得不搬出“全家桶”來尋求突破口。
眼下海瀾之家集團的衣櫃裏，已經分門別類掛起女裝、童裝、職業裝，甚至涉獵到家居生活品牌，“男人的衣櫃”儼然變成“全家人的衣櫃”。
圖源：海瀾之家財報
海瀾之家希望利用多品牌矩陣，覆蓋更細分客羣。如輕奢都市女裝“OVV”，運動潮流男女裝“黑鯨”，商務休閒男裝海瀾之家，相互間實現目標客羣和品牌定位的互補。
可惜現實依然骨感，子品牌的羽翼尚不豐滿。主品牌海瀾之家的收入佔比超過了81%，職業裝團體定製聖凱諾佔比10%，其他子品牌的總體收入也不過才貢獻了9%。
儘管OVV、黑鯨等品牌成立時間尚短，男生女生、英氏又皆是控股持有，業績起效時間可能更長。但放眼到各品類的競爭環境和成長空間，“全家桶”面臨的壓力並不小。
首先，男裝市場已經出現增長乏力。相比於女性消費者，男性消費者的服裝需求低，同時購買者與使用者往往分離。從2014年至今，男裝市場的增長率一直維持在5%以下。
前瞻產業研究院在最新研究報告中指出，目前中國男裝處於完全競爭狀態，無論是低端定位還是中高端品牌，定位和風格存在嚴重同質化現象，消費者對於品牌的識別度很低。
而女裝市場的規模儘管已近萬億元，佔據服裝市場最高的份額，但不計其數的女裝品牌中，擁有絕對話語權的品牌還並不穩固。
究其原因，女裝市場需求多樣化、個性化，單風格一個緯度，就可被切分極細微市場。僅淑女裝就按年齡被分成了少女、少淑、中淑和大淑。小、多、散的市場，雖然爲品牌成長留出空間，但天花板也易現。
隨着政策的逐步放開，童裝市場正成爲一塊待挖掘的富礦。2014～2019年童裝市場複合增長率爲13.48%，預計2024年，市場規模將突破4000億元。
衆多企業聞風而動，安踏、李寧、太平鳥等，皆已入局加碼兒童服飾。數據顯示，目前我國與童裝相關的在業、存續企業一共有52.3萬家。僅2020年1月～4月，我國童裝相關企業新增量爲2.4萬家。而去年同期，這一數量是2.8萬家。
更重要的是，橫亙在海瀾之家面前的，還有森馬在童裝市場的攻城略地。同樣採用輕資產模式，同樣遭遇庫存難題，但森馬卻靠巴拉巴拉，成功找到了突破點。
更甚者，近幾年，森馬不斷通過投資、收購、合作等方式，擴充童裝品牌矩陣，旗下已擁有TheChildren’、sPlace、COCOTREE、Kidiliz、小鬼當佳、天才寶貝等多個品牌，成功實現了多品類、多年齡段、多消費階層的全覆蓋。
2019年，森馬的童裝一度貢獻了66%的總營收，目前已以5%的市場份額，穩居童裝市場首位，儼然一個童裝帝國。
無論哪一領域，若想再建一個“海瀾之家”，不是沒有機會，但依然任重而道遠。
時代剖面下的海瀾之家
海瀾之家之殤，實際也是中國服裝的一個縮影。
庫存問題是服裝業的通病。據業內人士透露，行業庫存標準一般在35~45%之間，但能保證在平均水平的企業並不多。
傳統粗放的庫存管理模式，註定了行業高庫存率。服裝業常說的“牛鞭效應”是指，加盟商根據預測訂貨，總代理根據加盟商預測進行補貨備貨，而公司根據總代理補貨再加量進行備貨，如此一來，從下游到上游的傳導過程中，信息扭曲產生偏差，從而造成庫存問題。
征服全球的快時尚品牌ZARA，其庫存率可以做到15~20%，根源在於其高效的管理模式，以及靈敏的供應鏈反應能力。ZARA通過信息化管理系統，可以是實現每一個門店經理直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況。從設計、生產、到交付，ZARA可以在15天內完成。
相比之下，國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。這導致很多門店銷售的商品大多是上一季的流行款。
但行業曙光也在顯現。隨着消費需求變化，以及新型消費渠道崛起，很多小而美的品牌，在催促行業進步，很多生產廠商也在不斷加快柔性供應鏈建設。
淘系女裝頭部品牌宸帆的聯合創始人錢昱帆，在接受媒體採訪時曾表示，從下單到出貨週期非常短，T恤甚至可以做到4~7天。而宸帆女裝的平均存貨週轉天數只有53天。
社交媒體、電商平臺，短視頻、直播等，讓淘寶紅人、KOL可以直面自消費者的反饋，並直接通過互動數據傳導至生產端，從而快速完成流行款的上市或淘汰。
近期，阿里巴巴對外公佈的犀牛智造，同樣是將數字化應用到製造業，希望解決中小商家在生產端的痛點，幫助中小品牌減輕庫存壓力。
據阿里官方介紹，犀牛智造接小單、急單，100件便可起訂，7天即可交貨。而且，在跑通整套流程後，犀牛智造還將作爲開源平臺，對外開放。
整個行業供應端的進步，對於生產外包的海瀾之家無疑是助力，但也無法從根本上解救燃眉之急。
主品牌上，如何借力新渠道、信息化管理系統，子品牌上，如何迎合善變的新世代，在激烈競爭中快速穩固地位，海瀾之家亦有諸多待解之題。
三年前，周建平的兒子周立宸出任集團總裁。作爲80後，他的年輕化優勢明顯，更換代言人林更新和周杰倫，便是由其一手操盤促成。
但海瀾之家的頑疾，顯然不是更換代言人就能解決的，一切還要看周立宸接下來的舉措。