若買方使用替代品的決心大於替代的成本或者不願替代的阻力，產品就有可能發生替代。
替代是波特五力模型中的一種競爭力。最簡單的替代是某種產品替代了其他產品，在相同的買方價值鏈活動中執行相同的功能，這是相對比較狹義的理解。從廣義上來說，替代有”四用“：第一種，買方不用了；比如能源企業準備更換物聯網表，而不是機械錶。第二種，減少購買用；因爲技術的進步，人們的購買量主動減少，比如商務辦公，以前用電腦、電話、呼機，現在用一部智能手機就行。第三種，回收再利用；比如汽車需求疲軟，但是二手車需求是在上升的。第四種，內部消化用；一句廣告語說得好：沒有中間商賺差價，瓜子二手車。有沒有中間商不知道，但是去掉多層分銷商，直銷成爲了一種需求，將分銷內部化。不用，少用，回用，內用，這四種替代是企業確定具體的替代品時需要考慮的四種替代方式。
關於具體的替代威脅，企業需要考慮三大利劍：替代品的價值/價格比與行業產品的價值/價格比；替代的轉換成本和買方轉換傾向。
（1）替代品的價值/價格比與行業產品的價值/價格比；
在企業差異化分析時，波特提到差異化的兩種價值標準：產品應用標準和價值信號標準。前者可以用量化的數據算出來替代品的價值/價格比，也就是量價比，後者是定性的感知價值，也就是性價比。替代品就得在這兩個比例中相對行業產品有明顯的優勢才能產生替代。在考慮買方的價值的時候，企業需要考慮買方的多項價值點，以及多種成本，比如直接成本、間接成本、交付成本、互補產品的成本，融資成本等。應用的價值相對能量化計算，這裏需要特別強調價值信號在替代中對買方的引導作用。
（2）轉換成本；
轉換意味着風險，企業需要考慮買方在轉換替代品中的風險點，努力降低轉換的成本。首先是證明貨源的可靠性。穩定大於一切，轉換的最大成本就是供應的不連續性。供應商供不上貨相當於斷貨，這對企業整體價值鏈的浪費纔是最大的浪費。其次是重新設計的成本。爲了配合替代品，企業要對業務、職能或者現場做重新的佈局和設計，這也是轉換成本。再其次是用戶角色的改變和再學習費用。產品替代意味着用戶的地位發生變化，這也是替代的阻力。就算用戶地位沒發生變化，企業學習新產品功能也需要成本投入。再次，失敗的風險。轉換的失敗，意味着企業要回到被替代品，這個過程的轉換，機會成本纔是最大的成本。
（3）買方替代的傾向；
替代強調價值信號的作用就是在牽引買方的傾向。讓其在使用前就能在感知層面接收到價值，這是爲替代提前發出的信號彈。此外，企業還要研究買方自身的傾向。買方資源的豐沛程度、買方的風險偏好和先前的替代經驗都會營銷買方的傾向大小。在戰略競爭層面，買方的低成本戰略更傾向於低成本替代品，競爭越激烈，替代的傾向越強。
企業要推動替代就需要從以上三種因素入手，總體來說就是改變相對價格，從成本和利潤入手；改變相對價值感知，引導買方的價值驅動力；降低轉換成本，算經濟性好處；提高賣方轉換傾向，瞭解買方的痛點，既要有量價比，也得有性價比，推拉結合推動產品替代。
