企業主要面臨兩類競爭對手的攻擊：剛入行的新企業和業內努力重新定位的老企業。
研究競爭對手重要嗎？當然重要。研究競爭對手分爲三個層次：What to learn，Who can cooperate&How to beat。當我們看波特五力模型的時候，直接的競爭就是行業內的競爭，而且尤爲激烈，那些潛在的進入者和替代品是在另外的層面競爭。面對競爭，夯實自己的護城河，不斷強化長板是第一行動要訣，但是如果外部的直接競爭威脅到企業的市場份額，甚至生存的時候，企業也是要提前制定防禦戰略。
防禦戰略旨在影響挑戰者對進入行業或者重新定位預期回報的計算結果，讓挑戰者認定進入行業或者重新定位是不明智的決定，或使其採納對企業威脅性較小的戰略。防禦戰略包含三種形式，俗稱“兩高一低”：
（1）提高結構性壁壘；說的直白點就是讓你找不到切入口，封閉挑戰者發起進攻的邏輯渠道。比如小米推出紅米，華爲推出榮耀，在中低端市場讓其他企業很難競爭。小米說硬件綜合利潤率永遠不超過5%，後面想進入這個市場的手機生產商，即便活下來，也非常難。這個戰略也可以說是寸草不生戰略，之前微軟進入中國，放任別人盜版它的office軟件，成本非常低，要想掙錢很不容易，金山就很難受，當然嘍，金山能活下來，並且能上市，這是其找到了移動應用，甚至知識服務這樣的新戰場，要是純在過去的電腦市場上拼，肯定也打不過微軟。具體的結構性壁壘，還有供應商方面，買方方面，資本方面，規模方面的壁壘，甚至產品標準的壁壘，格力告奧克斯不就是從不合格產品這方面舉證的嗎？商場入戰場，打擊競爭對手比好萊塢大片還精彩。
（2）提高挑戰者預期的報復行爲；就是要給準備發起進攻的競爭對手發信號，表明自己做好了戰鬥的準備，不信走着瞧！當然了，企業一方面宣佈應戰，另一方面也得儲備好資源好過冬，做最壞的假設，做最好的準備，不戰而屈人之兵。同時，也可以與相關企業聯盟合作，甚至通過法律手段應對，各方面都在向競爭對手發出信號，我們可不是好惹的。
（3）降低進攻的誘因；減少利潤，比如降價來維護好自己的市場，也可以在公開場合向競爭對手透露當前的想法及準備，儘可能在其進攻前就瓦解到競爭對手的信心。
第一項防禦戰略就是做好硬的基礎準備，後兩項就是做好軟的準備，並且是以攻爲守。防禦戰略就是制定企業的護城河戰略，基礎越牢靠，防禦越結實。孫子說：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。防禦戰略應當是做好攻城的準備，但是優先從伐謀出擊開始。