沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論就不會有正確的戰略。 ——任正非
假設就是對未來行業發展情景的預設。行業情景是考慮行業不確定性因素，進而做出戰略選擇的有力工具。它是針對有可能影響行業結構的重要未知因素的可行假設基礎上的，構建行業情景對創建和保持競爭優勢有着重要的影響。這裏的關鍵詞是“行業結構”，“可行假設”和“競爭優勢”。行業情景還是基於行業結構要提出的可行假設，並且目的還是導向競爭優勢的構建。
行業情景還是基於行業結構提出的未來發展的行業構想和競爭格局，企業主要關注三類因素：恆定因素，既定因素和不確定因素。恆定因素就是很難改變的結構因素，既定因素是可能按照行業情景進展同步發生的變化。不確定因素就是那些建立在無法解釋的不確定基礎上的未來結構因素。前兩者是行業情景的必要組成部分，而不確定的結構變量最終產生了不同的行業情景。
構建行業情景的過程有七步：第一步，確定可能影響行業結構的不確定因素；也就是從五力模型中分析各種可能的不確定因素；第二步，確定驅動這些不確定性的因素要素；從不確定性因素中提取情景變量，然後分析情景變量背後的因素要素。第三步，對每一種重要的因果要素做出一系列假設；這些假設就是構建行業情景矩陣中的輸入因素。第四步，將有關個人因素的假設納入整個內部一致的行業情景；輸入因素要相互獨立，完全窮盡，也就是MECE原則，確保相互之間不衝突，構建一致性。第五步，分析每個行業情景中普遍存在的行業結構；在某種行業情景下，企業要推理可能的行業結構，分析對自己影響最大的情景和結構變化。第六步，確定每種行業情景的競爭優勢來源；在不同的行業情境下，企業要思考如何構建自身的競爭優勢，也就是企業未來的護城河是什麼一定要弄清楚。第七步，預測每種行業情景的競爭對手行爲。預測在未來的行業情景下，競爭對手可能的行爲是什麼，這個環節判斷得越準確，越有益於堅定企業投入資源的信心。
對行業情景判斷最爲經典的案例是華爲。華爲在5G研發投入之初就識別到，這代的通信技術會超越美國，對美國塑造未來競爭力產生衝擊，因此，跟美國必有一戰，美國肯定會絕地反擊，這就是華爲提前預設的行業情景和競爭對手的反應。手機的核心是芯片和操作系統，要在這個未來情景下取得持續的發展，而不被別人卡住喉嚨，華爲的行動策略就是自己做芯片和操作系統，但都只是作爲備胎，一旦與美國產生正面衝突，就會產生“斷供”。果不其然，華爲的5G技術，手機，芯片等已經從根子上衝擊了美國以及美國企業的利益。因此，華爲的戰略控制點就是要構建芯片的製造和操作系統，形成自我良性循環。如果沒有正確的假設，華爲可能在此次美國的封殺中倒地。
企業在市場競爭中的行業情景假設直接影響企業的戰略，這考驗的是企業對未來趨勢發展的認知能力。這種認知是在行業結構推演的基礎之上。如果企業能夠建設獲取正確假設的機制，這就是在戰略的源頭構建了競爭優勢。
