劃重點：在縱向組織基礎之上，橫向組織創立了一套確保企業能夠利用創造競爭優勢的關聯。
橫向戰略的重心的就是價值活動關聯。價值活動既然能成爲移動壁壘，這也意味着價值活動之間關聯存在障礙。這也是企業自身實現關聯，以及競爭對手模仿必須邁過的坎。
傳統的組織強調的是縱向放權，但是橫向戰略推動的是橫向收權。橫向收權強化的就是價值關聯，並不是爲了收權而收權，而是強化業務競爭優勢。組織的責權本來就是相互平衡的結果，因此，企業要認識到責權收放過程中的障礙來源。首先，利益不對稱；關聯方A與關聯方B在實施同樣的關聯中的獲利難以一致，獲利少的關聯方動力不足；第二，控制權喪失；在關聯收權的過程中，業務單元認爲自己的領地受到侵犯，擔心資源不受控。企業過分強調業務單元的自主權，忽略競爭環境的動態變化，動態的權力調整需要文化導向和機制的支持。第三，不公正的激勵系統；在關聯方中，大家都同等獲利或者獲利略有差異還好，最擔心的是獲利差異太大，甚至還有犧牲關聯方利益的關聯，如果激勵系統不匹配，受損的關聯方會主動反對。第四，業務單元環境差異；推動關聯是大家都需要接受一致的管理系統或者程序，因爲業務單元各自的背景和管理方法的差異，但時間內很難銜接貫通。第五，擔心干預放權；放權意味着文化及機制自信，如果在不應該收權的領域推動關聯，可能會影響企業整體的經營導向。
橫向戰略要推動關聯，重點是構建積極的組織機制，而推動關聯建立的組織就是橫向組織，橫向組織將縱向組織內部的業務單元關聯起來。企業要發揮關聯的潛力，必須要在多元化企業內部的橫向和縱向要素之間實現平衡。橫向組織主要通過四種方式來實現：第一種是橫向結構；企業在組織責權運行方式上實現物理化的分割，比如將職能型組織調整爲矩陣型組織，直接在組織上賦予橫向組織相應的責權。第二種是橫向系統；企業通過統一的管理系統，比如戰略規劃系統，信息系統等，打穿縱向系統的信息噪點。第三種是人力資源實踐；企業通過人力資源的管理實現統一能力賦能的管理方式，通過人員輪崗，集中培訓，知識轉移等各種方式實現橫向的共享。第三種是衝突解決流程；將問題顯性化，同時構建解決問題的機制和流程，降低橫向溝通及解決問題的成本。
未來的組織形式不能單方面強調縱向線條，橫向關聯變得越來越重要，兩者做好平衡才能實現更有戰鬥力的陣型。
