戰略是爲長期維持可持續競爭優勢設定的重要方針和計劃，而不是短期制勝的商戰技巧。口耳相傳的民間故事裏不乏經典的戰術故事，例如草船借箭、空城計、田忌賽馬等。然而，這些“術”不同於現代管理學中對“戰略”的定義。
以“田忌賽馬”爲例，田忌贏在“術”，但從戰略角度講，他所在的賽馬團隊已經輸得一塌糊塗。對方每一匹馬都比田忌相同檔次的馬匹精良且跑得快。也就是說，田忌的對手團隊其實擁有無可非議的可持續競爭優勢。田忌的聰明舉措只能在信息不對稱的特殊場景下出奇制勝，一旦遊戲規則有所改變，田忌則必輸無疑。
而戰略思維是爲建立和維持這種長期的、可持續的優勢而做出的思考過程。在公司或個人發展的初始期和關鍵拐點，往往“選擇比努力更重要”。戰略思維是相對於專家思維的一種思考方法，它強迫我們放下過往的經驗，從大局和“盒外”思考中長期的發展方向。
因此，戰略思維並不關注學習靜態的知識，也超越了戰術層面的小聰明，而是幫助企業或個體在面對不確定的未來時，以嚴謹邏輯和數字爲支撐，做出理性的方向性選擇，以避免大量無謂的南轅北轍式的資源浪費。
結構化戰略思維是後天習得的思維方式和工作方法。學習這套方法並持續實踐，就能夠打破畫地爲牢的舒適區，善於啓動大腦理性的系統2慢性思考，快速學習和認知，並能自信且體系化地解決各種至難問題。
人們質疑斜槓大神的理由是“術業有專攻”，跨界必須掌握專業知識；沒有專業知識而跨界是不可思議的，甚至是疑似“無源之水”類的障眼法。“問題觀”上類似的偏頗，有時會直接引發個體面對挑戰時行爲上的差異，成爲我們成長的桎梏。既然“問題觀”如此重要，那就應該正本清源地從這裏開始理解結構化戰略思維。
當面對熟悉的問題時，大家往往很容易打開話匣子，樂於分享觀點，比如醫生談藥理、碼農聊IT、創業者訴苦難，以及任何人聊娛樂八卦或中西醫差別之己見；而面對超出自己舒適區的、自己不太懂的問題，比如問醫生和碼農“如何提升企業盈利能力”之類問題，大多數人會覺得自己缺乏專業知識和相關經驗，因而謙虛地承認自己“不懂”或“不是專家”，然後把話語權移交給真正的專家。
當話語權轉移時，我們已經在很大程度上抑制甚至關閉了大腦的主動思考活動，而處於等待輸入並準備接受信息的被動依賴狀態。在得到專家的權威觀點後，出於對權威的信任，人們大多時候會習慣性地接受觀點，並樂此不疲地重複並傳播。自古以來，“知之爲知之，不知爲不知”和“不恥下問”就是被鼓勵的美德。這種根深蒂固、約定俗成的被動式學習和不加思考的傳播甚至會使人們在體內產生一定數量的多巴胺，從而身心愉悅。就這樣，人們成了知識的搬運工，像個做好事而不留名的快樂的人。
而思辨者卻不這麼認爲。他們認爲，人們面對超越舒適區的跨界問題時所表現出來的對專家權威觀點的依賴和機械重複實質上是一種不折不扣的“喫瓜”行爲，也就是單向接受信息。在對待問題的態度上，思辨者有截然不同的表現。他們首先把自己定義爲“解決問題的人”，在內心裏拒絕做個安靜的受衆，而是對問題保持亢奮的“進攻”狀態。
只有態度是不夠的，對待問題，還要有體系化的方法。思辨者除了擁有永遠懷疑和勇於解決問題的心態，還通曉不同思維方式及其侷限性。