團隊規模對一個團隊的長遠發展至關重要。但多年來，團隊規模帶來的問題卻一直爭議不斷。這似乎一直是被公司忽視的問題，或者說至少未引起足夠的重視。
大量數據表明，團隊規模會對職場中的團隊效率造成很大的影響。目前，全球管理機構尚未對團隊應該保持多少人數最合適這一話題達成共識，但從大量數據研究中可以發現，團隊規模的可接受範圍爲3至12人。衡量團隊規模的基本原則是成員人數不超過兩位數，多數研究也支持這一觀點。這並不是說20多人的工作場所中找不到所謂的團隊。事實上，這並不是團隊，而是團體，這些大型團體可能包含兩個或更多的團隊。
團隊規模問題與團隊的定義以及我們對這一“術語”的運用和理解方式密切相關。該術語似乎包含所有的團體，如財務團隊或人力資源團隊，在某些情況下，甚至指代了整個公司。這些較大型的組織被稱爲團隊是錯誤的。實際上，它是由許多團隊構成的。
“團隊”一詞僅限指代真正的團隊。根據定義，團隊應是指：通常由少於10人組成，需要協同合作以實現共同目標的羣體。爲實現共同目標，該羣體通常只有一位領導者，且團隊成員之間存在高度的相互依賴關係。
很多專家提倡的團隊規模甚至比10人還要小得多。世界著名的團隊研究專家梅雷迪思·貝爾濱博士認爲，理想的團隊規模是4人，6人也是較好的選擇。在其著作中，貝爾濱明確指出，團隊規模一旦超過此類數量，則會導致冗餘感，團隊成員就不會那麼投入。他還認爲，偶數有助於共識決策的達成，並最大限度地減少決定性投票涉及的問題，同時降低分幫結派的發展傾向。其他人則推崇人數爲奇數，這說明即使在團隊人數無法平分的情況下，決策同樣可以得到改善。
亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝索斯以提出“雙比薩團隊法則”而聞名。貝索斯把比薩的數量當作衡量團隊規模的標準。如果兩個比薩不足以餵飽一個團隊，那麼這個團隊則過於龐大。早在1970年，理查德·哈克曼和尼爾·維德馬共同進行過一項研究，該研究表明理想的團隊規模是4.6人。在哈克曼的後期著作以及對其著作的採訪中，他闡述道，“團隊規模過大是有效協作最常見和最大的障礙”。
如果團隊規模達到兩位數以上，還會產生許多其他實際問題，比如社會懈怠、認知限制和溝通消耗等。這些問題不僅會導致大型團隊分裂成若干子團隊，從而不可避免地出現小集團現象，還會降低效率和損害人際關係。
社會懈怠：社會懈怠由法國農業工程師馬克西米利安·林格爾曼於19世紀60年代首次提出。林格爾曼發現拉繩索的人越多，每人的出力反而越少。工作團隊亦是如此。較大的團隊會出現責任感鬆懈，人們感覺責任感減少，從而形成社會懈怠。動機也會受到影響，因爲人們傾向於認爲其他人會彌補這種懈怠，從而減少努力程度。較大型的團隊始終包含濫竽充數者，這可能會對所有相關人員產生非常不利的影響。因爲這根本不能充分利用人力資源。社會懈怠是應該嚴格控制團隊人數的真正原因。
認知限制：英國人類學家和進化心理學家羅賓·鄧巴爲團隊人數限制提供了進一步的證據。他研究了人類新皮質佔比與羣體人數之間的關係。他認爲任何人可保持穩定關係的人數是有限的，而且該數量是相關新皮層佔比的直接函數。最重要的是，雖然和其他物種相比，我們可以形成更多的穩定人際關係，但同樣存在數量的限制。一旦數量變爲兩位數，這些關係的維持將變得越來越困難，對時間的需求和對維護關係的努力會影響人們的工作效率。
溝通消耗：團隊中的成員越多，就需要越多的溝通渠道來保持團隊的信息暢通。如果一個5人團隊需要10次對話才能充分溝通和了解情況，那麼10人團隊的對話次數可能上升至45次，而14人團隊則可能上升到91次。如果你不相信我，請用下面的公式計算一下：
[n×(n-1)]/2
該公式是指團隊人數乘以團隊人數減1的得數，再除以2，得出對話次數。下文圖1顯示，隨着團隊成員的增加，所需的溝通渠道會呈指數級增長。這意味着如果團隊成員無法獲得充足的信息，就無法充分發揮作用。一天的時間就只有那麼多，團隊越大，溝通所需的時間就越多，越不利於任務的完成。毫無疑問，讓團隊規模保持在個位數是絕對必要的。
管理者往往認爲團隊越大越好，因爲這是應對曠工問題的應急策略。首席執行官們尤其喜歡過度配置他們的高層團隊，因爲他們怕遭到排斥，或者出於政治原因，認爲他們擁有的直接報告越多，能控制的信息就越多。韋格曼、伯魯斯和哈克曼在《人到高層》（Senior Leadership Teams，2008年）一書中分析了100多個高級管理團隊，發現僅有10%的團隊能夠就團隊實際人數達成一致。多數團隊還經常在諸如“誰應在團隊中”，甚至“誰應加入團隊或把誰從團隊中去除”的問題上存在爭議。如果連團隊的正確組成都無法確定，那又能指望實現什麼目標呢？