6号问题就是外部投资人控股。我们先看看案例。这个案例大家都知道，也就是一号店。
大家都前面几年说，上海公司没有互联网。其实也是有的，但后来发展不是太好。比如说一号店。一号店原来是上海的一家互联网公司，发展还不错。但是它当时当时在融资的时候，正好碰到互联网投资圈对互联网对电商不看好，也就是碰到所谓的寒冬。
当时，为了公司能生存下去，一号店就从平安融资融了8000万，出让了80%的股权，控制权就旁落了。后来平安把一号店卖给了沃尔玛，沃尔玛后来又把一号店卖给了京东。大家可以看到，后面你的创始团队对这个公司没有话语权了，因为80%的控制权在投资人手里。
其实当时这个时间点，京东发展、融资也比较困难。但是刘强东一直很坚持对公司的控制问题。当时他就坚决支持他的原则，认为宁愿不要这家公司，也不能对它失去控制。后来的发展也就很明显了。
后来一号店并入京东一段时间之后，这个品牌就不存在了。
投资人控股会引发三个问题，通常我们在接触的企业当中会碰到第一个：这个企业到底怎么定位？它是一家投资人子公司，还是独立发展的一家公司？其实这时候，可能投资人会给创始团队提出产生偏差的决策。
我们看过很多内部创业的公司有这种公司控股，但是发展到最后，这个团队向独立发展，而这个控股集团公司把它当成一个子公司来看。这就有分歧了。
第二是公司的长远发展到底谁说了算。从股权上是投资人控股，应该是他说了算。但是对这个公司最了解的又是这个团队，但是他又说了不算，这就是问题了。
第三个是投资人和团队的责权利怎么界定。当时一号店的创始人于刚想把公司做好的，但最后事情却说了不算。这就是外部投资人控股存在的问题。
这个问题，其实尤其一些内部创业、特别是一些创始团队，如果初期没钱都是完全靠别人拿钱的话，存在的这种情况是非常多的。这个问题怎么解决呢？给大家三个方向可以选择。
第一是一种定位。外部投资人就是董事长，他来指导公司的发展。那么团队就定位为执行。这种情况就是方方。如果都接受这种定位也没问题。投资人就是董事长，团队就是负责执行，大家要接受。实际上投资人，也就是这个控股方，他就是真正的老大。这是一种方式。
但是很多情况下，后面力量的对比在发生变化的时候，其实这种定位就会受到挑战。
第二个就是建立三权分立机制，把决策权给到创始团队。也就是投资人以财务定位，做财务投资，也就是权力放在创始团队手上。这种要求投资人要接受这个安排。后面怎么做？要三权分离。
第三种方式就是投资人逐步稀释股权给一个团队，或者对第三方进行融资。投资人可以跟团队签个协议，比如说业绩到什么程度，或者估值到什么程度，投资人稀释股权奖励团队。或者协议是用来第三方投资逐步降低自己的股权比例，就是让股权。把这个公司的控股权放放给团队，这也是一种选择。
基本上这三种方式会根据大家的情况来调整。
我们下面来到七号问题。这个问题可能是给兼职人员发放大量的股权。我们直接看案例。这是一个实际的案例，一个化妆品公司。大家知道，对化妆品来说，这个品牌是非常重要的。所以当初他们给了品牌顾问公司10%的股权，另外加每年100万的品牌的咨询费。
但是两年合作下来效果不好。不好的原因一个是品牌固有公司投入的时间精力不够，第二是品牌购买公司本身的人员流动比较大，顾问老是在换。
因为这个公司估值当时两个多亿了，这10%换来的价值肯定是不大的。但是这时候，从品牌顾问方顾问公司来说，他说我是给你提供服务的，股权也不退。这就产生了一个分歧。在这种情况下就带来一个大的挑战：怎么收回来、怎么来处理股权。
这里给大家两个建议。因为这种品牌顾问公司属于兼职，第一个建议：对于外部兼职人员，能用小钱解决的，就不要用股权。因为股权是一个长期的事情。你初期可能感觉到股权不值钱，但是后面发展好了，股权是很值钱的。能不用股权就不要用股权。
第二种，如果说你确实是一定要用股权，那么一定要约定好行权条件。比如像刚才这个案例，我们后来调整的建议就是：你可以给他约定给我提供什么的服务。比如说让我的业绩做到什么程度，把你给我提供这种服务跟业绩进行绑定。如果没做到，我可以视为对你的提供服务的效果不认可。
谈协议的时候一定要约定得非常细。期权要约定，行权条件还是非常重要的。不能说给了，也没说清楚。他说他做了，你说他没做，或者他说他达到效果，你说没达到效果，那就产生分歧了。