企業戰略的任務就是要解決企業的根本問題，解決再生產良性循環問題，解決生產、消費和競爭之間的平衡問題。換言之，在更長的時間跨度內，在更大的空間範圍內，解決“發展企業、成就顧客、超越對手”三者之間的平衡問題；或者，處理好企業、顧客與競爭者之間的動態關係，維持自身再生產的良性循環。
戰略是一種維持企業再生產良性循環的狀態。就像一個人一樣，要想福壽康寧，靠的是智慧與境界，而不是謀略與計謀。有句話是這麼說的：機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
企業戰略的選擇主要是在“產品經營、企業經營和產業經營”三種模式之間做出選擇。從這個意義上說，企業的戰略是一種經營模式的選擇，沒有太多的謀略可言。
很多人不把企業戰略理解爲使命願景下的事業理論及經營模式，而是理解爲競爭戰略，理解爲靈光一現的策略招數。殊不知，打敗對手並不能確保自己長期活下來，更不能確保自己成長爲一流的企業。
當年，卡西歐兄弟倆拿着計算器參與市場的競爭，他們大驚失色，因爲滿視野都是巨無霸的企業，有佳能、索尼、日立，還有夏普，等等。如何贏得競爭呢？經過深入的分析和觀察，他們發現夏普用“變品種、變產量和變價格”的策略手段獨佔鰲頭，獲得了17%的市場份額。卡西歐兄弟以其人之道還治其人之身，以50%的速度更新品種，以100%的速度降價，以200%的速度提高產量，迅速崛起，成爲電子計算器市場的龍頭老大。
卡西歐兄弟做的事情只能算是競爭策略，是產品經營模式下的競爭策略，就像財務策略、4P策略、人事策略一樣，是做具體事情的策略。然而，所有這些事情及策略，都必須統合到企業所選擇的經營模式之下，統合到企業戰略的根本任務之下。
如果沒有經營模式的約束，只有利潤最大化的要求，那麼競爭策略就可能被理解爲企業的戰略，波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》中的理論，就被很多人誤解爲是企業戰略的理論，並把五種競爭力的分析，即五力模型，當作研究企業戰略的工具。
儘管戰略一詞來自戰爭，但應用於商業活動領域絕非等於競爭戰略。有人把商業活動理解爲商戰，認爲商場如戰場，這是一種誤解。
商業活動領域的本質是創造而不是掠奪，是爭奪市場而不是攻擊對手，是競合而不是消滅對手。企業被淘汰出局，直接原因應該是被顧客拋棄，而不是被對手攻擊。這一點，商場不同於戰場。商場如同競技場或賽場，不可以直接攻擊對手或打倒對手。即便是對抗賽，也必須按規則出牌。擯棄一切假冒僞劣、坑蒙拐騙。不遵守商道，不遵守商業規則，產業社會則永無寧日。
當我們說攻擊競爭對手的薄弱環節，打斷對手與顧客的聯繫，等等，通常是在套用軍事術語，但與戰爭的場景完全不同。真實的商業場景是，發揮自己的長處，避免自己的短處，在對手忽略而顧客認爲有價值的環節上形成自己的相對優勢。退一萬步說，商道強調的是成人達己，表達善意，己所不欲勿施於人。至少不損人利己，不爲利己而作惡。
隨着時代的文明進步，產業社會已經開始脫離叢林狀態，企業戰略不再是克敵制勝、你死我活的韜略或計謀，企業不能用粗暴的手段直接打擊對手或消滅對手。
企業的戰略理念必須改變，依靠價值創造能力及優異的市場表現贏得顧客的青睞，自立於產業社會之中，成爲功能型社會中的一環。
作爲戰略的根本任務，維持企業再生產的良性循環，除了產品經營模式之外，還有更好的模式，這就是企業經營模式與產業經營模式。
錢德勒的著作《看得見的手》系統地總結了美國大公司的成功經驗，就是用管理這隻看得見的手，去協調企業再生產的全過程，包括經銷商與零售商，確保產品能夠快速地通過分銷與零售的各個環節，順利到達消費者手中。
錢德勒以無可爭辯的事實否定了經濟學的兩條基本原理，即規模經濟與市場協調。他認爲，企業能否成功，包括能否盈利，不在於規模，而在於速度，在於通過生產、流通、交換、消費各個環節的速度。而通過速度取決於通過能力，取決於管理協調能力，對經銷商、零售商，乃至消費者的協調能力。
這就告訴我們，企業的可持續發展不能停留在產品的思維方式上，不能停留在產品與需求的關係上，不能停留在產品經營的模式上。要跳出見物不見人的思維，沿着企業再生產循環的路線，與上游供應商和下游經銷商結成供求一體化的關係體系。在這裏，不妨把這命名爲企業經營模式。按照波特的說法，就是後向一體化戰略與前向一體化戰略。
現如今，產業社會的專業化分工越來越精細，分工之後的一體化變得越來越困難，即看不見的手越來越無能爲力，所謂市場機制的失靈。維持企業再生產循環有賴於更高的戰略形態，這就是產業經營模式。
有經濟學家聲稱，21世紀將是跨國公司的時代，它們在全球經濟範圍內扮演產業價值鏈網絡的組織者角色，構建起一個個的產業經營模式，維持着成員企業的再生產循環。
在日本，各大綜合商社是產業價值鏈的組織者。它們依靠產業經營模式，構建起產業價值鏈的生態，維持着相關企業再生產的循環。可以說，產業經營模式是企業長壽的祕密，是百年企業隱而不宣的祕密。