提出假設是自上而下方法論的核心原則的實戰落地。它要求團隊在項目初期還沒有進行實地調研和缺少必要專業知識輸入的大背景下，用假設方式來準備可能的方案選項。這套方法對於結構化戰略思維的初學者來說無疑具有挑戰性，因爲此時憑空提出假設很有“拍腦袋”之嫌，和習慣性先夯實基礎才能發表意見的厚積薄發的自下而上做事習慣截然相反。
值得強調的是，提出假設是問題解決中最具創造性的過程，一般提出的假設只用於內部討論，而杜絕向外透露。因爲在這個階段生成的假設是沒有經過實地調研證實的初期想法；而爲了激發盒外思維和創造性，本階段鼓勵不拘一格地提出想法，產生的假設必然會有濃重的“拍腦袋”之嫌。過早地向外透露會被認爲不專業，最終要輸出的是大膽假設後，仔細驗證過的真知灼見。
頭腦風暴是提出假設的關鍵舉措，也是戰略諮詢公司最常用的解題工具之一。它採用一種非正式的討論方式生成關鍵思路或觀點。頭腦風暴既可以應用於針對問題的整體，也可以應用於聚焦細節層面的主題。
頭腦風暴與一般業務研討有明顯的區別。在心態上，它要求團隊成員以放鬆的心態參與討論，不要努力顯示自己的聰明或高明。在討論中，任何觀點都是平等的，沒有哪個觀點是“愚蠢的”。在平等的基礎上，參加頭腦風暴的成員自由暢談，對事不對人地坦誠反饋，用積極的態度面對每個意見。
在內容上，頭腦風暴並不把“專業性”放在首位，甚至鼓勵基於直覺的發散思考，但在發散中鍥而不捨地尋求隱藏的結構。
在形式上，頭腦風暴一般發生在有白板的會議室。團隊選出一名協調者，他手持白板筆，主要責任是組織大家討論並把要點總結、歸類、提煉書並寫在白板上。在一場頭腦風暴會中，麥肯錫核心項目團隊一般有3~5人，外加其他參與者，理想的人數應控制在3~8人之間，以確保討論中的互動和個人貢獻的最大化。
頭腦風暴的發生頻率並不固定，它幾乎可以發生在問題解決過程的任何階段。在麥肯錫戰略項目小組中，頭腦風暴幾乎是每天都發生的小組活動。頭腦風暴在項目初期至關重要，尤其在定義問題、結構化分析和提出假設階段，它會直接生成“第一天的答案”。
頭腦風暴遵循3個原則：差異、平等和發散。
“差異”是對假設本身的要求，同時也是對頭腦風暴參與者的要求。頭腦風暴鼓勵不同的視角，因此，迥異的背景直接帶來思考角度的多樣性。
如果參與者有相似的背景，就會導致思考同質化嚴重，羣體討論和個人思考的結果就會趨同，因而失去了一起討論“風暴”的意義。
麥肯錫在招聘時就有意識地避免同質化。招聘有MBA和博士兩種學歷要求，其中，頂尖MBA學院的畢業生本來就來自不同行業，因而背景多元化；而博士生專業也千差萬別，絕不拘泥於管理相關專業。
“平等”能保證頭腦風暴參與者破除壁壘，不受限制地闡述自己的看法。如前所述，在討論中沒有任何“愚蠢”的假設，也沒有“更重要”的假設，頭腦風暴是一種“對事不對人”的百家爭鳴。
即使是頭腦風暴的主持人也沒有特權，不能拒絕合理的假設。只要相關，不管多麼“反常規”，也不論是實習生還是合夥人提出的假設，會議主持人都要平等地將它們寫在白板上。
頭腦風暴要有創造性。提出的假設可以是天馬行空“發散”思維，越是盒外思維就越能挑戰已有的固化思維，帶來突破性創新的可能。
頭腦風暴鼓勵用其他行業的成型經驗跨界解決手中的問題。各種假設提出之後會被彙總整理，實踐證明，那些“發散”不好歸類的假設反而會給問題解決帶來意想不到的啓發。