以结果为中心的组织设计，指的是该模式下的主要构成单元，能够直接面对外部市场环境的检验，承担经营责任，交付业绩结果。其单元的形式可以是独立的项目、区域条线、业务条线或业务群。同时，各单元在很大程度上能做到业务独立核算、责权利相匹配，可落实为一个完全责任主体，即负责人必须能对结果的达成承担起不可推卸的责任。概言之，以结果为中心，强调的就是经营主体要能为结果负责。
事业部制是这一组织设计原则下的代表形式。与矩阵制相比，事业部制没有太多的资源共享，而是在各事业部的内部就尽量把资源配置完整，形成价值创造的闭环，所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。这当然有可能造成资源重复配置。但反过来看，但凡有资源共享的地方，就会影响到责任边界，即责任是不完整的。每个人都有责任，恰恰就意味着每个人都没责任，责任一定会被推诿。从这个意义上，事业部制是以资源的重复配置为代价，换来了责任主体的明确，使整个事业部被激活。
企业在进行新业务孵化时，最初通常是以矩阵制模式推进的，即从成熟部门抽调人才、资源共享，但一旦有条件就应当尽早转换成事业部制，这样也更利于业务孵化的成功。同时，为减少资源浪费，不少企业会采取一种“不完全事业部制”的做法。例如，在生产端追求规模效应，统一采购、统一生产、统一配送；在品牌端灵活作战；即该分的分，该合的合。某种意义上，“不完全事业部制”的应用可能还更为普遍。
不过在现实中，还经常出现一种“假事业部制”的做法，即看似是事业部制，实则是直线职能制的变体，通常有以下两种表现形式。
其一是在直线层面，例如也进行了总部与区域事业部的划分，但在实际运行中，区域名为事业部，实则只能忠实地落实总部的部署，在人、财、物方面都无法做主，那实际上区域只是一个销售渠道，或称办事处，而不是完全责任主体，不是区域事业部。
其二是在职能层面，对总部的各职能部门进行独立核算，事业部化，试图让每个部门都成为利润中心。这看似是一种组织创新，但实际上并不是一件很难办到的事。理论上，凡是能由企业内部提供的服务，都可以在市场上进行采购，只不过成本更高。因此，推行内部市场化要考虑的并不是能不能做到，而是有没有必要。
尤其在稻盛和夫的界定下，阿米巴更接近一种管理行为，而不是一种组织设计；它强调的是各环节的人效提升，借此把成本降下来，把企业整体的竞争力提上去；它奉行的是能力主义，而不是结果导向；因此在薪酬问题上，采取的也是统一的能力工资体系，而不是事业部制，更不是以包代管。这也是稻盛先生反复强调“阿米巴不相信绩效主义”的原因。
实际上，阿米巴应当被看作对直线职能制的一种优化，而不是一种新的事业部制，这刚好是许多中国企业容易搞错的地方。不应把每个部门都视为利润中心，那恰恰失去了组织起来的意义。更何况，赚出来的才叫利润，省下来的都应该算成本。
事业部制是一种面向市场、承担责任、对结果负责的组织模式设计。尽管可以从不同维度对事业部制的类型进行划分，例如客户、技术、产业等维度，但从管理属性上，只有区域事业部与产品事业部两种。
产品事业部制涉及的是多品牌运营。实际上，最早由通用汽车公司前总裁斯隆先生发明的事业部制，所处理的就是多个汽车品牌之间协同管理的问题，因此，早期的事业部制指的就是多产品事业部。但在现实中，区域事业部制也被广泛应用。区域事业部可以承接多款产品、多个品牌的区域化管理，也可以只面向单一品牌，但只要各区域的市场属性不同，例如顾客需求不同、竞争态势不同，区域事业部制的威力就能显现出来，更利于贴近市场实情作战，也能把人的主观能动性充分调动起来。
对事业部制的管理，经常被误解为只要做好放权就够了。倘若那样的话，集团与子公司间只维系投资关系，做好资本管理就够了。但在多数情况下，事业部制的管理难点不在于“分的逻辑”，而在于“合的逻辑”，考验的不仅是前线作战部队，更是后台指挥与调度中心。换言之，事业部制的基本思想是“基于协调控制下的分权管理”。
如斯隆先生所言，事业部制开创了通用汽车的一个新时代，“从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权的两种极端之间”。