Scrum之類的框架非常適合解決業務問題，並且公司不斷過渡到敏捷以實現目標。但是，如果他們忘記了敏捷只是一種方法論（一種實現目標的手段）而不是目標本身，就會出現問題。
斯科特-鄧恩（Scott Dunn）寫了一篇很棒的文章，講述了與管理層突然"變得敏捷"的決策有關的陷阱（和恐懼）。它反映出它是一個簡單的實現方式（如更換供應商），而不是一個需要在觀念上進行重大改變的框架，這是一種錯覺。
"亞馬遜正在這樣做。"
這些都是很好的指標，表明企業尚未明確定義爲什麼要使用敏捷，以及"爲什麼？" 與公司合作過渡到敏捷或教學認證的Scrum課程時，這是我首先要提出的問題之一。
我經常得到諸如以下的答案：
- 我們想迅速適應變化
- 我們要不斷改進
- 我們想更定期地交付
從表面上看，這些聽起來像是偉大的目標，並且與我們從敏捷方法學中期望的結果一致。
但是，即使你沒有明確定義目標，但即使聽起來不錯的目標也會引起問題和挫敗感。
你怎麼知道你選擇了正確的目標？
假設我的朋友告訴我他想在未來12個月內再賺10萬美元。我可能會鼓勵他對這個目標進行壓力測試，看看這是否是他真正想要的。
"五個爲什麼"是一種發現問題的根本原因的公知方法，它也可以很好地發現追求目標的根本動機。
如果我問我的朋友爲什麼他要這10萬美元，他可能會回答說這是爲了改善自己的地位，或者他說他想徹底改造自己的房屋。
如果我們再加上一個"爲什麼"，我們可能會發現更深層次的關於這些事情對他而言重要的內容。然後他可能會說地位對他很重要，以向他的父母證明他的成功。或者，他想進行改造，以便能在一天工作結束時回家會很高興。
當你繼續研究爲什麼某些重要內容時，你可以開始回顧最初的目標並提出以下疑問：這是正確的目標，並且定義明確嗎？
例如，也許我的朋友不需要10萬美元就可以向父母證明自己成功了，也許他只需要一些生活指導就可以意識到自己足夠好。也許他一天結束以後想要回家所需要的所有東西都是問候他最好的朋友。
一個好的目標也需要好的指導方針
經過一番討論，我的朋友決定他絕對想要的就是現金。
他應該如何實現呢？
他可以搶銀行。或通過龐氏風格的加密貨幣騙局獲得資金。
他應該考慮那些選擇嗎？
好吧，由於我的朋友不是犯罪策劃者，所以他很有可能會被抓住並失去自由。他也是一個非常體面的人，所以犯罪的想法可能會讓他不高興。
大概不是。
顯然，我們認識到，除了選擇正確的目標之外，他還需要想一下如何實現該目標（例如不違反法律）以及不損害對他來說很重要的事情（例如他的自由和價值觀）的指南。
當你有正確的目標，但執行錯誤
我認識一位高級副總裁，他想利用Scrum改善協作。
對於這種敏捷框架而言，這是一個完美的目標。但是，他還認爲，只有團隊實際合作才能實現協作。結果，他把每個人都搬進了一個狹窄的小房間，並堅持所有的工作和討論都在那兒進行，整個團隊都參與其中。
這不僅不舒服；這也意味着以前在家裏工作了幾天的一名會員現在每天要往返三小時。
士氣和工作質量開始受到影響。當我進來看看爲什麼敏捷對他們不起作用時，我首先問他爲什麼要改善協作。
他告訴我，他希望團隊成員：
- 瞭解其他人在做什麼，找出差距，或查看成員在哪裏過度工作，以便他們可以互相幫助
- 自信而迅速地討論問題的解決方案
- 以簡單明瞭的方式相互交流
而且我們意識到，這些東西實際上都不需要任何人坐在別人旁邊。
副總裁再次審視局勢，意識到"協作"並不意味着必須坐一起，而且我們能夠重新審視他們爲實現實際目標而可能採取的不同方式。
當你忘記原因時，很容易被分裂
我與一個剛加入團隊的Scrum Master一起工作。當她發現他們修改了一些規則時，在她眼中，他們沒有正確地執行Scrum。作爲Scrum Master，她覺得糾正團隊，確保每個人都以正確的方式做Scrum是她的職責。
爲此，她仔細研究了規則，強調了團隊的錯誤並建議他們應該怎麼做。但是她推得越多，推倒的人就越多，這變成了無休止分歧的有害環境。
我問她爲什麼強制採用這些工作方式如此重要。她回答：
"因爲那是我以前與以前的團隊一起工作的方式，所以我們真的很成功。"
我請她描述該團隊的情況，並分享她爲什麼認爲他們在一起表現很好。
"我們做到了。即使我們犯了錯誤，我們也是彼此的啦啦隊。我們知道彼此的長處，我們從不擔心踩腳，我們真的很樂意進去並儘自己最大的努力。"
當我們退後一步時，我們發現她對規則的嚴格性造成了緊張、不信任和生產力下降。她的總體目標是成爲一支高效能的敏捷團隊，但她的短期行動與之直接衝突。
如果你想避免類似的敏捷問題，請參考以下建議：
壓力測試目標並確保目標明確
如果你的組織正在向敏捷過渡，請鼓勵經理在可能的情況下對這些目標進行壓力測試。保持好奇：找出真正重要的內容。消除歧義性與團隊協作所要實現的模糊性，這樣你就可以通過自己的方法來發揮創造力，而不是被任意的規則所束縛。
考慮一下你願意支付的費用，以及你不會受到損害的地方。團隊士氣重要嗎？吸引更少的客戶以實現承諾，提供更可靠的服務並建立更多的重複業務是否更好？
在團隊層面追求目標
我最喜歡的非敏捷書籍之一是Daniel Coyle撰寫的《文化守則》。在其中，他研究了使某些團體成功的因素，並向領導者展示瞭如何建立凝聚力、積極進取的文化。在運動隊中，他發現成功通常與團隊成員做出的許多無私的傳球有關，與個人如何將團隊的成功置於個人榮耀之上。
我認爲成功的敏捷團隊也會發生同樣的事情。與我一起工作的一個團隊按時交付，但顯然設計師天天加班。成員在計劃和挑選任務時沒有考慮自己的個人能力，而是開始考慮團隊能力。他們認爲，如果一個人在掙扎，他們會都很難受。開發人員放棄了自己的一些積壓項目，花一些時間學習設計並嘗試提供幫助。團隊在短期內降低了速度，但從長遠來看，由於他們擁有更加廣泛的技能，他們開始提供更多的東西。如果他們只是專注於在每次迭代中提供儘可能多的功能，那麼這種長期的進展可能永遠不會發生。
敏捷是否在幫助你實現目標？
我希望知道你的經歷。目標是否明確定義和理解？還是你曾經覺得自己正在遵循以流行語爲基礎的商業計劃？使用Scrum和敏捷解決業務問題或實現目標時，你發現什麼效果很好？
所有你的敏捷是怎麼樣的呢？ 是否有關注到最終目標呢？ 敏捷轉型過程中你還有哪些困惑呢？
歡迎留言討論......
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