阅读目的/碎片出处
- 碎片出处：更新学堂 ，关于如何制定OKR年度目标的视频直播课
- 听课目的：听OKR专业研究人事讲目标制定角度，拓宽思维。
读后收获/感受
- 收获一：讲师以why-what-how模型从高层、部门、个人三个层面讲述OKR目标制定
- 收获二：why，为什么使用OKR
- 组织高层
- 是组织从战略制定到战略落实的有效工具
- 可以使组织内部对于目标的层级对齐
- 通过内部分享OKR，使高层-部门-个人对于企业目标形成共识，共同朝一个方向前进
- 明确O和KR的逻辑支撑关系，有助于内部理解具体执行到公司目标实现的意义
- 推动组织增长以应对外部环境变化
- 全员主动从各自角度思考对公司目标的贡献，提升公司整体内驱力
- 可以使组织内部对于目标的层级对齐
- 是组织从战略制定到战略落实的有效工具
- 中层（部门）
- 提示聚焦于更重要的事，使资源聚集投入
- 强化部门专长
- 量化了目标和关键途径，体现部门重要性
- 效果导向、价值导向
- 关注员工为目标做了什么
- 强化员工的参与感和责任感
- 基层（个人）
- 建立安全感
- 了解领导到底要什么
- 与上级之间达成统一
- 使员工了解工作价值
- 帮组员工成长
- 明确了员工成长方向
- 培养个人独立思考能力
- 制定OKR过程是逻辑思考过程，通过制定OKR，培养逻辑思考能力
- 另一方面制定OKR是对业务开展方向的思考，可以培养业务思考能力
- OKR制定时都在做挑战，挑战过程本身也会促进成长
- 建立安全感
- 组织高层
- 收获三：what 什么是OKR
- OKR分为O和KR
- 什么是O
- O是想要去的未来，考虑为什么，干什么。课程举例 想去爬珠峰 就是O
- O关注两个方面，痒点和痛点
- 痒点：达到这个目标后的感受收获，如爬到山顶时的感受
- 痛点：达到目标过程的难度，如爬山过程的难度。
- 什么是KR
- KR是两方面
- 怎么衡量达到实现目标了，达成O了
- 如何实现目标，怎么去做才能达成目标的关键过程。达到目标的路径。
- KR是两方面
- 以导航举例：O就是要到达的地点位置，KR就是导航路线和离终点有多远。
- 收获四：HOW，怎么样制定目标
- 高层（组织）
- 大型企业，有战略规划，即O
- 中小型企业，无战略规划
- CEO的OKR＝ 公司的OKR ＝战略
- 从愿景出发：想做成什么样的公司，３年后公司成为什么样子
- 从如何实现愿景考虑，有两种思路
- 方法一：从四个角度的突破考虑O
- 客户：扩展市场，客户需求
- 产品：设计、质量
- 交付：营销方式等
- 组织能力：研发能力、管理能力、生产能力等等
- 方法二：今年最想要什么，为什么想要，对企业有什么帮助
- 方法一：从四个角度的突破考虑O
- 目标要重点关注生存，还要考虑未来发展
- 如有3个O，2个关注生存，1个关注发展
- 判断O正不正确 的方法
- 与公司使命一致，提升公司的核心能力以实现公司使命
- 提升O是否最重要
- 不做会不会影响公司今年生存
- 不做会不会影响公司以后发展
- 如果公司年度有5个O
- 1 应为财务、赢利
- 2、3 关注公司核心动力
- 4 未来发展
- 5 支撑上术4条的组织能力
- 高层（组织）
- 部门如何制定O
- 部门制定目标传统方法，KPI主法是分解，从上到下分解
- OKR方法是超越，关注“我能为组织做什么”
- 主动思考：能够为公司的O做什么
- 4象限思考，核心关注“顾客需要什么”
- 上级有什么O
- 协同其他部门可开展工作
- 部门业务的改善
- 部门能力的成长--促进部门成长，解决部门痛点
- 关注部门的价值是什么，核心是部门能为满足顾客要求 做什么
- 使命会打开想象力
- 抛弃KPI思想，不只关注内部任务，从部门角度出发思考能为满足顾客要求 做什么
- 个人如何制定O
- 个人制定O的三个驱动力
- 证明自己的价值
- 证明自己的能力，工作思路明晰
- 促进未来成长
- 开展方式
- 思考工作重点
- 对于项目工作，如何更好的完成工作，可以突破的点
- 对于日常工作，如何更好的提升工作效率、工作质量、工作能力
- 个人岗位上对于满足顾客需要，可以做哪些更多的事情
- 未来，对于从事标准化工作的人来讲会生存的越来越难
- 思考工作重点
- 个人制定O的三个驱动力
采取行动
- 行动一：正在制定公司的年度计划，在编制时采用从使命出发、考虑公司生存和发展，制定5个年度O；
- 行动二：学习更多的OKR知识，对各部门宣贯
- 行动三：对于个人年度计划，可参考个人制定OKR的方式结合“阅读记录（20）｜提高时间管理效率与效能的方法——OKR”开展。