提要
什麼叫領導力呢？
領導力跟你是不是領導沒有關係，領導力是動員羣衆解決難題。這個羣衆是一個泛指，指很多人，其他人，也可能是一個人。
正文
不是實現所有的目標都是領導力，有些目標是比較容易實現的。比如我說今天我請客，大家去喫飯，這不是領導力。
那什麼是領導力呢？你說走，跟我一起登珠峯，這時候不會一呼百應。在企業裏經常有類似這種情況，我們很熟悉的企業家張瑞敏，他剛到青島海爾總廠，那時候就是一個要倒閉的小廠，張瑞敏說我們要做成世界級企業，那這就相當於登珠峯。發揮領導力往往不是一呼百應的，往往是你一呼之後有三分之一響應，有三分之一人猶豫，還有三分之一可能是反對的，那你就需要動員羣衆解決難題。
動員羣衆解決挑戰性難題，可能它沒有答案，還有很多時候大家可能看到了答案，但是不願意實施這個答案，因爲太難做到了。
現在你可能會發現，如果說動員羣衆解決難題是領導力，家長教育孩子、老師教導學生，都是領導力。還有人對領導力提出了這樣的定義，說是看到別人沒有看到的方向，動員他們跟你一起去。這可以說是領導力，但是，你還要注意，那個別人沒有看到的方向，一定是一個很難的方向，不是容易走的方向。還有人說領導力是帶着大家去一個沒有去過的地方，有可能，但是如果那個沒有去過的地方是迪士尼樂園，大家都很想去，而且有錢去，那也不叫領導力。
所以領導力就是八個字，動員羣衆解決難題，每個人都要幹這件事情。我一會課程裏還會有一個彩蛋，告訴你幸福婚姻的祕訣是什麼，怎麼在婚姻當中發揮領導力，這也是跟領導力有關的話題。
劉瀾第一問題法則
今天的主題還是講問題心智，我要講的問題心智包括三大法則，我把它叫做劉瀾三大問題法則，表示這是我個人的意見，供你參考。
下面我就講劉瀾第一問題法則，我先問你兩個問題：
你的年齡是多少？
管理者最重要的能力是什麼？
你聽聽這兩個問題，可能感覺差別挺大的，第一個非常個人，而且聽起來非常平凡普通的一個問題；第二個問題，聽起來很重要，很抽象，有一點學術化，當然也是很實用的一個問題。
這兩個問題聽起來有點風馬牛不相及對不對？但是這兩個問題我都有同樣一個答案，叫做什麼？“看情況”。這是劉瀾第一問題法則，叫做所有重要問題都只有一個標準答案：看情況。
這個法則很重要，實際上我說的意思就是，沒有標準答案，我說所有重要的問題都沒有標準答案。
但是我給了你一個標準答案，叫做“看情況”。很多時候有一些學員會留言問我一些非常具體的問題，這些問題我其實是沒法回答的，如果要回答，我就給你一個標準答案：看情況，因爲我要看很多具體的情況。
好了，現在回到我剛纔問的兩個問題，你的年齡是多少？管理者最重要的能力是什麼？我說只有一個標準答案，叫看情況。你可能就奇怪了，你說我的年齡是多少，怎麼也要看情況呢？我剛纔說劉瀾第一問題法則，你注意，所有重要問題都只有一個標準答案：看情況。
有些問題如果有一個很具體的標準答案，那就不是重要問題。比如說“你的年齡是多少”，大多數情況下它不是一個重要問題，不是一個非常值得探討的問題。但是我可以把它變成一個重要的問題，變成一個值得探討的問題。比如你問我：劉老師，你的年齡是多少？我說看情況，怎麼看情況呢？我說那要看你問的是心理年齡還是生理年齡。
我分了兩種情況，這個問題一下子變得有意思起來了，變得重要了，因爲它可以爲某一個很重要的目的服務了。
管理者最重要的能力
管理者最重要的能力是什麼？你可能是一個管理者，可能不是，或者說，你可能不覺得你是一個管理者。我一會會講到你就是一個管理者，我會告訴你，不管你現在處在什麼樣的職位，你都是一個管理者。管理者最重要的能力是什麼？你現在已經知道該怎麼回答了，叫看情況。
但是你光學會這三個字還不行，真正的水平體現在怎麼看情況上。怎麼看情況呢？我給你講一個管理學上的經典模型，這是一個管理學者叫羅伯特·卡茨，在1955年提出來的，叫管理者三大能力模型，教材裏都會收錄這個模型。
卡茨說，管理者有三大能力，第一個是技術能力，比如說你是一個財務經理，你要懂會計、財務，這是技術能力；你是人力資源經理，就要知道勞動合同法，知道怎麼招聘；你要是一個汽車修理工，就要知道怎麼修理汽車。
第二大能力叫做人際能力，不管你做什麼工作，都需要跟人打交道，需要表達自己，要協調跟其他人的行動等等，這叫人際能力。
第三大能力叫做概念能力，概念能力這個詞聽起來很抽象，它指的也確實是你抽象思考的能力。說得更具體一些，指的是你看到大局、看到整體、看到不同關係之間的能力，是一種系統思考的能力。
知道了這三部分的能力還不夠，這不是這個模型的精華。精華在於它告訴你，隨着你層級的不同，你的三大能力的重要性是有區別的。當你是一個基層管理者的時候，技術能力最重要；當你是一個非常高層的管理者時，概念能力最重要；人際能力一直都很重要，當然了，不同的職能、職位也不太一樣，但是我們可以大致說，人際能力一直都很重要。
我們剛纔問的問題是管理者最重要的能力是什麼？你現在可以回答這個問題了，你說看情況，怎麼看情況？一個基層管理者，技術能力最重要；高層管理者，概念能力最重要；中層管理者，人際能力非常重要。我們每個人一般都是從基層做起來的，當你是基層管理者的時候，你的技術是最重要的，但當你被提拔成班組長、項目經理，你的人際能力就更重要了，再往上呢？概念能力。
你現在可以拿一支筆寫下來你現在的職位，需要哪些人際能力、概念能力和技術能力。之前課程當中，我說我們一般劃分員工用能力和態度來劃分。我說這是一個不太好的模型，因爲態度這個東西太虛了。後來我把態度細化成兩點，一個叫做“是不是獨立思考”，另一個叫做“是不是積極參與”。
有一個學員留言，他說這樣細分非常清楚，能不能把能力也細分一下呢？現在我把能力也給你細分了。瞭解這三個能力之後，你會發現我們這兩天在探討領導力要當老師，我們講到了學校教育對領導力的危害，你就會發現學校教育只培養你的技術能力，它不培養你的人際能力和概念能力。
我剛纔給你講了領導力的定義，動員羣衆解決難題。我講到，要幹這個事你需要有問題心智，爲此我要講三個法則。第一個法則，我把它叫做劉瀾第一問題法則，所有重要問題都只有一個標準答案：看情況。
劉瀾第二問題法則
下面講劉瀾第二問題法則，叫做“許多問題都問錯了問題”。
比如說有一個很重要的問題，叫做“一個管理者可以管理多少個下屬？”這個問題叫做“管理的幅度”或者“管理的跨度”，是管理學創立之後大家討論非常熱烈的一個話題，有人認爲是管理學歷史上的最重要話題之一。
這個問題一開始應用在軍隊裏，比如拿破崙說五個，他說管多了管不了，信息傳遞會失真。一個非常著名的戰略家，克勞塞維茨，他跟拿破崙還交過手，寫過一本著名的《戰爭論》。他說一個上級最多可以管理十個下級。古羅馬開始就有十夫長、百夫長，說的就是管十個人。管理學的奠基人之一法約爾說管六個。但是他還說，如果你是一個工頭、領班，可以多管一些，可以管20到30個。
後來一直有人在回答這個問題，比如我們知道的英特爾公司的前CEO安迪·格魯夫，他說管6—8個。理由是，因爲你每個星期應該有半天在跟你的下屬一起談話，能談幾個人呢？6—8個。
這個問題聽起來很重要，從拿破崙到法約爾再到格魯夫，都在回答。但是我說，這個問題問錯了。爲什麼說這個問題問錯了？因爲它誤導了大家，會給你的行動帶來危害。
我發現這個問題問錯了之後，挺高興的，因爲我有了一個重大發現，結果後來讀到德魯克，我發現他早就說到類似的話，說這個問題問錯了。
爲什麼說問錯了？因爲它自帶錯誤的假設。第一個假設，就是管理只是管理下屬，它讓你的眼光只注意到了下屬，這是很多人對管理的一個誤解。其實不是這樣，管理不只是管理下屬。什麼叫管理？管理就是創造預定的目標、創造你想要實現的成果，有意識地去做這件事情。
你需要在五個方向上進行管理，哪五個方向呢？一個是向下，就是管理你的下屬；你還要向上，管理你的上級；你要平行管理你的平級；你要向外，管理你的客戶和供應商等等；還有一個方向是向內，你要管理你自己。
你需要在五個方向上管理，或者五個方向上領導。
這時候你會發現沒有下屬你也是管理者，或者沒有下屬你也是領導者，爲什麼？因爲你需要實現你的成果，同樣需要去領導你的上級，或者管理你的上級。
這五個方向哪一個方向更重要，或者最重要呢？你現在應該學會了，看情況。但是我跟你說一種情況，隨着你職位的上升，管理平級和管理上級會變得比管理下級更重要。
很多人犯了一個錯誤，因爲他管理下級管理得很好，就被提升了，但是他還是把重點放在管理下級上面。實際上你職位變高的時候，你應該更多的管理上級和平級。當你的職位越來越高的時候，對你的考覈和目標是越來越不明確的，如果你是建築工地上的工人，對你的考覈非常明確，你搬了多少磚，這是對你的考覈。當你是營銷總監，對你的考覈是非常不明確的，所以你需要跟上級、平級溝通，更好地瞭解你的目標。而且你越來越需要用到的資源不僅僅是下級的資源，而是上級和平級的資源，所以說隨着職位的升高，向上管理和平行管理變得越來越重要。
這個問題還自帶了另一個假設：管理就是管理人。管理不是管理人，那它是管理什麼呢？管理是管理關係。
管理關係不僅僅是向下要管理關係，平行方向也是管理關係，向上也是管理關係。曾經有一個跨國公司中國區的CEO和我聊到這個話題，我問他：你怎麼管理你的上級？你要知道跨國公司中國區CEO其實是不太好當的，因爲中國情況比較特殊，而跨國公司又往往不認爲中國的情況很特殊，它們有全球統一的規定，你非得去照章執行。跨國公司中國區的CEO有一個很重要的任務就是向上管理，要跟他的上級講我們中國是很特殊的，所以有些做法我們要特殊點。我問這個中國區的CEO，我說你怎麼管理上級？他說的話我印象非常深刻，他說不要把你的上級當做一個人，而是當做一羣人。
這是什麼意思呢？他說有的時候你上級的平級跟你的上級說一句話，比你跟上級說十句話還管用。這麼一說你就明白了，這個跨國公司中國區CEO非常聰明，他不僅在管理他與上級的關係，而且還在管理他跟他上級的平級之間的關係，通過影響他上級的平級去影響他的上級。
管理關係，這個觀點並不僅僅適用於CEO，在生活工作中你都需要管理關係，而且你都需要像剛纔那個CEO講的那樣。你本來是要管理你跟A的關係，但是你找到了一個B，這個B對A可能影響更大，他跟A的關係可能更好，你通過影響B去影響A。
最重要的領導力是提問
剛纔我講了劉瀾第二問題法則：許多問題都問錯了問題。我舉了一個例子，這個例子就是管理者可以管理多少個下屬，這個問題問錯了，它誤導了你。那爲什麼法約爾說在基層的管理者可以管理的人很多，在高層的管理者能夠管理的人很少呢？
因爲基層管理者要管理的關係很簡單。舉個例子，一個工地上有20個工人，有一個領班管這20個人。這20個工人之間的關係是很單純的，他們跟領班的關係實際上是一種關係。你再想一想一個CEO要面對的手下，比如說財務總監、營銷總監、銷售總監、生產總監，他跟每一個人的關係都是不一樣的，而且下級之間的關係也是不一樣的。所以說一個公司的高層，管理的人數往往很少，實際上不是管理的人數少，而是管理關係的種類比較複雜。
那麼現在我要得出今天最重要的一個推論，叫做最重要的領導力是提問。
爲什麼這麼說？因爲許多問題都問錯了問題，所以我們需要問對問題，問對問題很重要。
很多人容易有一個誤解，你會想領導者就是擔任領導職位的人，其實不是，最重要的領導力是提問，這是每一個人都需要具備的領導力。
當然了，你擔任職位越高，問錯了問題，危害就越大。舉一個例子，有一個企業家來問：“劉老師，你可不可以給我的團隊講一講執行力？”你知道，執行力這個話題比較熱，也許你的企業也培訓過執行力。我就問他爲什麼讓我講執行力？他說：“你不知道，我的團隊裏現在每個人的執行力都特別差。”
我是這樣回答他的，我說如果你的團隊裏有一兩個人的執行力很差，那是這一兩個人的問題，如果整個團隊的執行力都很差，是什麼問題呢？那是企業家的領導力有問題。他問錯了問題，他問的是怎麼提高下屬的執行力。正確的問題是什麼呢？是怎麼提高自己的領導力？
比如說喬布斯，你一定知道他是一個非常偉大的領導者，他用人很特別，找一些非常優秀的人來，然後把他們折磨得死去活來。當然有少數人中途退出了，但是留下的人最後都說，跟喬布斯做事真的是太偉大了，爲什麼呢？因爲他帶領我們做出了我們想不到的成績。
喬布斯跟普通的管理者、領導者不一樣的地方在哪呢？其他人問：我們怎麼激勵員工？但是喬布斯問的是另外一個問題：我怎麼找到那些不用我激勵的員工？你比較一下這兩個問題。喬布斯問了一個跟大家不一樣的問題，所以他創造了一個跟大家不一樣的成果。
現在我想區分一下管理和領導，課程裏我有一個區分，今天我想做另一個區分。什麼叫管理，什麼叫領導呢？管理是解決有現成答案的問題，領導是解決沒有現成答案的問題。
爲什麼提問很重要？只有通過提問，你才能發現問題是什麼，而且只有通過提問，你才能夠發現答案是什麼。
我再換一種說法，我說領導力是動員羣衆解決難題，只有提問，你才能夠發現難題是什麼，你才能夠發現答案是什麼。而只有通過提問，你才能夠動員羣衆。
最重要的領導力問題：你覺得呢？
之前我講過，最重要的領導力問題就是：你覺得呢？
“你覺得呢？”是一個最重要的領導力問題，當你的下屬向你請示工作，你可以怎麼說呢？你說：你覺得呢？孩子來問父母的時候，父母可以怎麼說呢？說：你覺得呢？
“你覺得呢？”很重要。我們說領導力是動員羣衆解決難題，“你覺得呢？”首先是在解決難題，你聽一聽其他人的答案，可能能夠產生一個更好的答案。“你覺得呢？”不僅僅是解決難題，很重要的一點是動員羣衆。你通過跟他對話，讓他自己把答案組裝出來，他就會更喜歡這個答案，就更願意去實施這個答案。
我有好多學生，他們孩子還比較小，學完這一課之後回去就給自己的孩子用上了，回來告訴我特別管用。孩子向他們問什麼，他們就反問孩子“你覺得呢？”。
我剛纔講了“你覺得呢？”是一個重要的領導力問題，當你的下屬向你請示工作時，你把這個作爲默認回答，你問他“你覺得呢？”。
我在課裏講過了好問題的四個標準，我再舉個例子和你說明。比如說孩子考試回來跟你說這次考得不好，很多家長會怎麼問問題呢？很多家長會說：“你怎麼考得這麼差，爲什麼隔壁班的誰誰考得那麼好？”這個問題顯然在思想上沒有啓發，情感上也沒有激勵，關係上也沒有促進，行動上也很難有推動。你怎麼問問題可以把它變成一個好問題呢？我們稍微改一改，就可以把它變爲一個更好的問題。比如你問他：“孩子，這次考得比較差，你想一想我們怎麼做，下一次才能考得更好呢？”
這樣問問題，已經在思想上有啓發了，而且情感上有激勵了，有可能在關係上有促進，並且更有可能去推動他的行動。“你覺得呢？”是一個重要的領導力問題，更是一句標準參考答案。
劉瀾第三問題法則
我今天講了劉瀾第一問題法則、劉瀾第二問題法則，第三問題法則是什麼呢？叫做有些問題有標準參考答案。
什麼意思呢？我說了問題沒有標準答案，其實所有的答案都是參考答案，但是，有一個參考答案，它有可能是非常管用的參考答案，我們把它叫做標準參考答案。標準參考答案可以應用的場合非常廣，而且用起來非常管用，效果非常好。
爲什麼說“你覺得呢？”非常管用呢？因爲它非常關鍵。關鍵的英文叫做key，鑰匙的意思，一把鑰匙可以開一把鎖，但是如果它是一個標準參考答案，就可以開很多把鎖。當你的下屬向你提問的時候，當你的孩子向你提問的時候，你本來有一百個答案可以用，但是可能在99%的情況下你用這一個答案最管用，也最好。
我之前說我們今天直播有一個彩蛋，我要給大家講一講幸福婚姻的三個標準參考答案。托爾斯泰說過這樣一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
那麼保持幸福婚姻的標準參考答案是什麼呢？用最大的善意解釋對方的行爲。你想一想它爲什麼是一個祕訣呢？比如說今天你工作很累了，回到家，本來指望你愛人把飯做好，她沒做，你很生氣，想罵她一頓對不對？你想想這個標準參考答案，用最大的善意去解釋。她爲什麼沒有做飯？她可能是想給你一個驚喜，帶你出去喫一個大餐。她爲什麼沒有做飯呢？因爲她是一個愛因斯坦式的人物，沉浸於自己的重大科學研究，而你當初不就是愛上她這一點嗎？
再說幸福婚姻的另一個標準參考答案，讓做愛的次數超過吵架的次數。這個答案我就不多解釋了。
但是我最喜歡的是第三個標準參考答案，基於一個著名學者的研究，叫做：把讚揚和批評的比例保持在5比1以上。
順便說一下，類似答案在管理上也適用，管理比家庭裏的比例低一些，叫做把讚揚和批評的比例保持在3比1以上。
爲什麼我特別喜歡第三個答案？你有沒有發現第三個答案更容易操作一些，指導性更強。比如說你不小心批評了愛人一次，怎麼辦呢？馬上表揚五次找回來。第二個答案不太好操作，你剛剛吵完架，技術上有困難。你做到了第三個標準參考答案，你就做到了第一個。第一個標準參考答案是什麼呢？叫做用最大的善意解釋對方的行爲，但這是一個態度的改變，心理學家會告訴你，改變態度比較難，改變行爲比較快，我們多讚揚對方几次，逼着自己改變態度，用最大的善意解釋對方的行爲。
剛纔，我跟你分享了管理和領導的不同，管理是解決已經有答案的問題，領導是解決沒有現成答案的問題。著名諮詢專家白金漢關於管理和領導，提出了兩個標準參考答案。他說管理和領導都沒有那麼難，做好一件事就可以了。他說管理的標準參考答案叫做：發現每個人的不同之處，加以利用。領導的標準參考答案叫做：發現人們的共同之處，加以利用。
你比較一下它們的不同。白金漢還講了一個人生的祕訣，這也是成功人生的一個標準參考答案，叫做：發現你在做的不喜歡的事情，然後立即停下來。
這個答案很有意思，我先不細講了，課程最後，我會講到。
劉瀾
下面的內容來自直播尾聲的互動答疑，有同學問，我和下屬說：“你覺得呢？”他回答我：“不知道。”我該怎麼辦？
“你覺得呢？”是一個重要的領導力問題，可是別人如果說：“我不知道纔來問你啊？”你該怎麼進行下去呢？
你應該已經學會了，看情況對不對？但是我要給你一個標準參考答案，這個標準參考答案不像“你覺得呢？”那麼管用，但是我想50%的情況下還是有用的。怎麼問呢？
第一個，問目標。比如他的部門想要招兩個新人，不知道該怎麼辦。你說：“要新招這兩個人，目標是什麼？”這就是很具體的問題。他可能說想增加銷售額，增加兩個人可能會增加二百萬的銷售額。
下一個，問現狀。你說：“你現在的銷售額是多少？你要實現二百萬的銷售額，離你的目標有多大的距離？”他告訴你有多大的距離，這個現狀包括障礙、阻礙。
第三個，問方法。你說：“我知道現在的問題了，除了招這兩個人，還有沒有別的方法呢？”這個時候，他可能說我們是不是可以多做廣告呢？你注意，要引導他，讓他自己說出來，不止一個方法嘛，你引導他多想幾個方法。
最後，你問行動。你說：“你剛纔已經說了好幾個方法，哪個方法我們可以着手去幹呢？”他如果選中了一個，自然就會採取行動。
這四個步驟，第一問目標，第二問現狀，第三問方法，第四問行動，是一個套路，你可以把它看作一個放大了的“你覺得呢？”。 “你覺得呢？”不是四個字，而是一種思維方式、一種提問的方式。
好，希望這次直播能夠對你有啓發，再見。
總結
首先講到領導力的定義：動員羣衆解決難題。
然後我講了三個劉瀾問題法則，第一問題法則是說所有的重要問題都只有一個標準答案，叫看情況。
劉瀾第二問題法則是說許多問題都問錯了問題，從這個法則我們得出一個推論，就是最重要的領導力是提問，你一定要問對問題，一定要問好問題。
然後我分享了一個最重要的領導力問題，叫做“你覺得呢？”。我還跟你分享了好問題的四個標準，按照這四個標準來提問，基本上不會有大的問題。
最後我講了劉瀾第三問題法則，叫做有些問題有標準參考答案。我講了十句口訣，這十句口訣不是標準答案，但是是我提供給你的標準參考答案。