有效決策
解決問題，都着眼於最高層次的觀念性的認識。他們先透徹地思考該決定的是什麼，然後研究制定決策應採用的原則。換句話說，他們的決策，不是爲了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。
“三定一動一反饋”的決策思維模型
第一定，定問題的性質。
1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2、按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。第一類，是真正經常性的問題。發生的個別問題，只是一種表面現象。第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。第三類問題，纔是真正偶然的特殊事件。第四類問題：首次出現的“經常事件”。除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”之外，其餘三類均需要一種“經常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發生時，即可根據原則去處理了。
3、一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題爲“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象這類問題。 即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。
例如：每年過年會誰家過年？可能只是短暫的一年中的幾天，但如果產生矛盾，就可以界定爲經常性質的問題，通過規則來解決。年前去女方，年後去男方家，或者今年女方家，明年男方家。規則很重要。
第二定，定邊界條件。
最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？
需要從產出（收益、風險），需要投入的資源、把資源變成成果這個過程所需要的遵循的原則這三個角度來界定。
例如：黃醫生喜歡打籃球，我呢也想週末有自己的空間，可是家裏兩個寶寶。那麼就要定邊界，怎麼可以雙方都接受的條件，最低的目的，我們有自己的獨立空間。但也不能讓娃獨自丟在家裏。那就是一人負責一個，黃醫生打球帶着老大，我負責老二然後抽空去做瑜伽或者見朋友。
第三定，定正確方案。
研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能爲人接受”的決策是什麼。
一動就是化決策爲行動。
1、考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策爲行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。 事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派爲某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
2、若要化決策爲行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後一個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。
3、決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。
關注：決策絕對不是做給自己看的，要考量的執行人，如何行動更爲重要，例如我們的學生直通車，我們一直關注學生，關注培訓效果，更要關注的在行動計劃前，和各位師傅一條條制定規則，怎麼行動，需要哪些支持？對項目提出要求。
“一反饋”，也就是建立信息反饋機制。
最可靠的反饋是親自驗查。檢驗和改善整個決策，以及提升團隊的決策水平。因爲人做的決策面對的是不確定的未來，是完全可能犯錯誤的。
尤其是爲推行某一決策執行人員必須改變其行爲習慣和態度時，化決策爲行動更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動責任必須明確指定，執行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會困於情緒的衝突之中。我們至少應該思考，某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工作劃分，以及有些怎樣的人才可用。決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
決策還有哪些注意事情？
1、一項決策不是從蒐集事實開始的，而是先有自己的見解。鼓勵大家提出見解，深思後，認清見解結果實證後的結果。認清需要觀察什麼？檢驗什麼？研究什麼？
2、決策前必須有兩項以上的方案，從其中選擇一項。若干種不同的衡量方案，選取最適當的一種。
3、製作互相沖突的不同意見，否則就不可能有決策。這個過程中還要堅持“什麼是對的，而不是誰是對的”。
4、見解的衝突是決策的工具，運用這項工具，才能保證自己看清問題的每一面。
決策做與不做遵守兩項原則：
1、如果利益遠大於成本風險，那麼就應該行動；
2、行動或不行動，切忌只做一半或者折中。
總結：決策的“三定一動一反饋”的決策思維模型，定問題性質，定邊界條件，定正確的方案，化決策爲行動，親自檢查反饋機制。感謝不同的見解，不同的意見纔可以多方考慮做出決策，如果全部都是統一意見，未必是正確的決策。