今年春節，好朋友 Gary 寫了一幅字送給我。裏面的內容，是我在推薦《有知有行·投資第一課》時寫的最後一段話：
直面自我，保持內觀。有知有行，自由生長。
這句話，也可以進一步縮寫爲三個字：向內求。
我之前寫過《Inside Out，由內向外》、《Inside Out & Be aware，人生中最重要的兩個認知》、《被討厭的勇氣》等很多隨想，其實也都和這三個字有關。
但是如何向內求？怎樣才能知道哪些缺點是需要改進的？
前一段和譚昊老師討論瑞·達利歐的《原則》，這本書其實也是在講「向內求」，而且給出了詳細、具體的步驟，幫助個人和組織，能夠系統化地進化和迭代。
在這些步驟中，他最強調六個字是「高質量的反饋」。他說，如果一個人的防禦機制太強，動不動就要證明「我是對的」，或者在別人給他反饋的時候明顯的抗拒和不舒服，那周圍願意給他反饋的人就會越來越少，他的進化速度也會明顯變慢。
但是，什麼是高質量的反饋呢？「聽別人的建議」和「做自己」矛盾嗎？
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前一段課程快寫完的時候，我開始報復性讀書。
我花了一週的時間，連續讀了三本與奈飛（Netflix）有關的書，其中兩本是新書——裏德·哈斯汀斯的《不拘一格》，馬克·倫道夫的《覆盤網飛》，以及一本老書——帕蒂·麥考德的《奈飛文化手冊》。
我對奈飛著名的「自由與責任」的文化很感興趣。從最早的光盤出租，到流媒體和訂閱制，再到引入《紙牌屋》這樣的神劇，最後到自己變成數一數二的製作公司，每個轉型都艱難無比，但奈飛都做到了。在這個過程中，文化起到了巨大的作用。
如果你也熟悉奈飛的文化，你一定很聽說過這些：「自由與責任」、「讓大家出去找工作看看自己值多少錢」、「留任測試」、「Context, not Control」……
但我更想弄明白的是，這樣的文化是如何打造的，以及我們是否能借鑑其中有益的部分。
這三個人中，裏德·哈斯汀斯和馬克·倫道夫是 Netflix 的創始人，而帕蒂·麥考德是 Netflix 的首席人才官、奈飛文化的奠基人，被硅谷成爲是重新定義 HR 的那個人。結合他們不同的視角，我們也許能找到些線索。
看完這三本書，我覺得我能找到的奈飛文化最大的祕密，就藏在下面這張圖裏面。
20 多年的時間，他們始終在做這三件事。
1）提升人才密度：事情是人做出來的，創意經濟時代，高績效人才帶來的結果是非線性增加的；
2）引入坦誠文化：讓大家能充分地給予彼此真誠、真實的反饋，增加企業內部透明度；
3）逐步取消管控：取消休假、差旅、報銷制度，取消決策審批，通過情景設定（Context），充分讓瞭解更多信息的高質量人才，來做高質量的決策。
更高的人才密度、更充分流動的信息、更少的管控，形成了一個不斷向上的龍捲風。最後，這些高績效的員工，在信息充分的情況下，可以大膽去做最高質量的決策。這些高質量的決策，最終引領了一個又一個創新和奈飛的不斷髮展。
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這三件事中，我最感興趣的是第二點——引入坦誠文化。
畢竟提升人才密度和取消管控，看起來相對都比較「實」，容易執行。但推行坦誠文化可不一樣，並不是領導說一句「大家都要坦誠」，我們就真的敢把肚子裏面的話說出來。
在東方文化下，就更難一些。我以前也參加過一些「互相建議」的分享會，但聽到的都是類似「你工作太拼命不注意身體」，「你應該把你的才華更充分地展示出來」類似的反饋。
Netflix 是怎麼做的呢？
這三本書給了我答案，我把它總結成三個關鍵詞：以身作則，打造環境，循序漸進。
企業文化的很多方面，都來源於創始團隊對待彼此的方式，裏德、倫道夫和帕蒂以及奈飛創始團隊的其它成員，從頭至尾都真誠地對待彼此，包括需要對方離開奈飛的時候。這些日常工作中的點點滴滴，在企業的文化中種下絕對坦誠的種子。
另外，文化不是一蹴而就的，也不是掛在牆上的標語，它需要大量的實際工作來落地。
拿「真誠、真實的反饋」來說，Netflix 做了這樣兩件事。
第一是指導大家，什麼是好的反饋。
「你的代碼寫得太爛了」，「我覺得你的想法不切實際」，這些確實是反饋，但是好的反饋嗎？
奈飛認爲好的反饋應該符合 4A 原則：
Aim to assist（旨在幫助）
Actionable（建設性）
Appreciate（反饋接收者應該表示感謝）
Accept or discard（反饋接收者可以接受或拒絕）
「我覺得你的想法不切實際」顯然就不是一個好的反饋，它沒有建設性，也談不上旨在幫助對方，更像是發表一個自己的主觀感受，而這樣的用詞，大概率一下子就會引發對方的牴觸情緒。
第二是打造一個能讓大家說出心裏話的環境。
奈飛的做法是要求直屬領導和下屬之間，有定期（比如一月一次）的 1on1（一對一面談），並且在每次面談過程中，有一個不少於 10 分鐘的反饋環節，更進一步，這個反饋環節要包括「開始」、「繼續」、「停止」三個規定動作。
比如說：「你應該開始更關注公司的業務，而不是隻是做好手頭的事情」，「你應該停止在信息不全的情況下做出武斷的判斷」……
當然，這只是奈飛反饋文化中很小的一部分，後來他們還引入了更多人蔘與的 360 度反饋環節，以及其它形式，都旨在讓企業內部的信息更透明。
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有「知」，也要有「行」。
有知有行能否借鑑奈飛文化中對我們有益的一些方面呢？我們決定從「引入坦誠文化」開始，更進一步，從「反饋」環節開始。
春節前，我和幾個夥伴進行了上述的 1on1 環節，收集了大家給我的反饋。
我把這些反饋進行了一些彙總，提取了共性的部分，然後把大家反饋的原話用項目符號列在了下面，方便查看。
3.1 開始
第一部分是「開始」，是大家認爲我應該做卻沒有做的部分，反饋主要集中在四方面：
1）打造高質量團隊
尋找關鍵崗位上的關鍵人才
把「打造高質量團隊」落實到行動上，放在你自己的 OKR 裏面
盤點崗位和人，以及之間的匹配度，不斷提升人才密度
2）站在 CEO 的高度考慮問題
更多關注整體業務規劃
比如基金行業的變化、我們獨特的價值、我們能改變什麼
更深度地思考產品、業務領域，一個一個目標地拆解
目前的產品更像是拼出來的，缺少更深層次的思考
思考各時間維度，對於 CEO 最重要的三件事是什麼
目前公司三個優先事項是執行層面的，CEO 的優先事項是戰略層面的，這三件事應該需要對應到各個階段
目前的 10 年目標是個遠景目標，但不能指導落地
更多從公司整體經營上考慮問題，現在更多是理念
比如優秀人才從哪裏來，比如薪酬體系應該是什麼樣的
比如財務的長遠規劃，錢是怎麼用的
這些都應該有更整體的考慮，然後找人來執行，並且定期 Sync 同步，接受 update，看看做得怎麼樣
從系統的角度看整個公司，使衆人行
理解每個人的優勢不足，如何發揮，如何彌補，何爲紅線
每個人都有自己的優勢和不足，拋掉感情因素，從更高、更系統的角度來看
關鍵核心環節的問題要處理得更快、更堅決
3）做文化建設的落地
文化是戰略性管理，原來的理念比較多
通過更堅實地落地，讓文化真正變成組織做事的方式
4）瞭解普通用戶的需求
比如有知有行的投資課在第一次開課的時候，讓所有人以爲是視頻課
更多走進用戶，和用戶聊天，找到他們內心的需求
3.2 繼續
第二部分是「繼續」，也就是我做得還不錯的地方，包括四個大項：
1）走出去，連接更多牛人，獲取高質量信息
我們的發展，和這麼多牛人對我們的幫助是分不開的
從品牌、產品、內容、運營各方面來說，我們的行業是比較落後的，如何學習更多更好的方法，讓我們做到降維打擊，是非常值得投入時間的事情
課程寫完了，繼續去獲取外界高質量的信息
比如過去公司的老闆，每月有一週的時間出去獲取信息，聊天，找牛人，這些信息對於公司來說是非常重要的
2）開放和成長的心態
繼續以開放的態度聽取意見和建議
開放的心態也能影響團隊，讓大家都願意接受別人的反饋
3）打造 make things happen 的環境
重視人和文化，重視「看不見的東西」
4）把手弄髒，和大家在一線折騰
像課程一樣，把手弄髒，在一線打樣
產品和投資策略上，也需要這種精神，和大家一起折騰
3.3 停止
最後一部分是「停止」，算是最「難接受」的部分。因爲聽起來顯然是我做得很不好，需要立刻停止的東西，主要包括 5 點：
1）過多的自我感動、正面反饋
有時候感覺你會自我感動
應該停止發過多用戶的讚譽到公司羣，這樣會遏制其它中立和批評的聲音
就像《終身成長》中說的一樣，過多的、尤其是過度的「正反饋」會讓大家不敢暴露不足
2）過多關注於「道」
相對於「道」和 Why 層面，你對 How 層面的東西關注不夠多
你看書太多太快，會在團隊中有「每週一詞」的現象，但其實那些詞背後的大量背景信息，團隊並不知道
這些過程更多是你自己思考和吸收信息的過程，本身你自己也需要一層過濾和篩選
給大家展示出來的內核應該更少、更穩定一些
3）糾結和模糊的決策
有時候做決策感覺到明顯的糾結，比如人員的變動拖了很久，比如照顧很多人的個人情緒等等
彙報關係應該更早明晰，也許你在顧及員工的感受，也許你希望扁平，但這樣其實很不好
4）傳遞不清晰的信息
比如年前最後一次分享，密度過大，大家就無法充分理解
重要的問題應該用專場來講透，其它不那麼重要的事情就放過
挑「少」、「實」的信息，講「透」
5）被具體的事情推着走
作爲 CEO，一定要站在足夠高的角度
兩個例子
比如課程，你思考過，覺得這件事情是有知有行的基石，你必須投入，那麼多少時間都是應該的
再比如錄播客，做或者不做都可以，但應該是系統思考過的
你的人很 nice，在團隊成員找到你的時候，應該給自己一些緩衝的地帶，不要馬上答應或處理
很多事情你先答應了，其他人就不好處理
很多事情不應該你親力親爲，這樣你的時間可能被不重要的事情佔滿了
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「知」和「行」真的不一樣。看書得來的，和實踐去感受並不是一回事。真的去做了，我們才能感覺到那些細微的感受，以及這個過程爲什麼能幫助到我們。
第一，面談過程、反饋環節，以及「開始」、「繼續」、「停止」的規定動作，彷彿形成了一個「場」，讓大家可以把很多平時不太好說，或者沒有機會說的話說出來。這是最珍貴的。我問了幾個夥伴，大家感覺都很興奮，覺得說出了心裏話，面對面時彼此相對的眼神也更加真誠，不再躲閃。
第二，每個人都有自己的盲點，給你反饋的人也不例外。大家都是從自己的視角，根據自己的信息來進行判斷，並給出結論。因此這些反饋出的問題未必是「真實」的，你也不需要「迎合」所有人的建議。但是，重要的是，這些反饋像一面面鏡子，照出了平時我們自己可能看不到的角落。
拿我自己來說，上面這些信息對我的幫助很大。整理的時候，經常有拍着大腿感到豁然開朗的感覺。而這些也會幫助我在接下來的工作中做得更好，比如說：
我應該花更多時間走出去，去獲取高質量的信息，去尋找高質量的人才；
我應該站在更高的角度考慮問題，避免被具體的事情推着走；
我應該開始做文化以及戰略的落地，避免很多事情浮在空中；
我應該在走出去和思考的同時，更多把時間用在和大家一起討論產品以及投資上，就像寫課一樣，把手弄髒；
我應該更系統性地看待組織和公司，避免糾結和模糊的決策；
我應該避免傳遞過多的信息，因爲大家並沒有足夠的背景信息來接收，這樣反而不如「少」而「精」。這甚至對我寫文章也是有幫助的；
……
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我之前推薦過 Basecamp 的創始人 Jason 和 DHH 寫的《重來》，雖然 Basecamp 和 Netflix 在規模上有很大差異，但他們的文化有很多相像的地方。
在《重來》中，作者寫道：「我們在公司上花的心思，與我們在產品上花的一樣多。人們常在軟件名後面加上數字後綴，標註出版本。例如，這是 iOS 10.1、iOS 11，等等，我們也是這樣看待公司的。如今的 Basecamp 大概是 Basecamp LLC 50.3 了。通過不停地試試這個，調調那個，尋找最適合自己的方法，我們把它更新到了今天的狀態」。
我被這句話擊中了，一個人、一個組織的背後也有版本號，只是我們意識不到。
有知有行的 App 從 2020 年 8 月 8 日發佈以來，經過了 22 個版本的迭代，現在的版本是 0.14.1 。很多用戶反饋說，能明顯地感知到這個 App 的進步和變化。
但是，還是那句話，事情都是人做出來的。一個會進化的 App，背後是一羣不斷在進化和變得更好的人。
「高質量的反饋」只是我們的第一步，我們已經開始形成「有知有行 0.5」版本的文化手冊，期待我們也可以不斷進化、迭代它。
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最後，我們準備了一份有趣的禮物，有知有行的紅包封面送給你。
祝你新年快樂，在新的一年裏平安喜樂，自由自在。
Be yourself, but always a better yourself.