2020年，《紐約時報》的廣告收入下降了26％，但它的訂閱成績卻十分耀眼：訂閱用戶突破了750萬，並朝着2025年1000萬的目標大步前進。
值得一提的是，去年《紐約時報》達成了2項里程碑式的成就：一是數字收入超過了紙媒收入，併成爲其最大的收入來源；二是訂閱用戶數已經達到了2025年目標的四分之三。750萬訂閱用戶中的絕大多數（669萬）是純數字訂戶。
僅在2020年第四季度，《紐約時報》就新增了62.7萬名新用戶，除了遊戲和烹飪板塊貢獻了20萬新粉，其餘的新訂戶幾乎都來自新聞內容。
《紐約時報》首席執行官Meredith Kopit Levien表示，他們預計，全球付費英語數字新聞的潛在市場用戶將達到1億人。根據目前的用戶增長速度，到2025年，《紐約時報》很有可能觸達1500萬至3000萬訂戶。那麼，《紐約時報》是憑藉怎樣的戰略，去打贏數字化轉型的戰役呢？
要點：
最好的捆綁套餐原則，應該最大程度地減少忠誠用戶（SuperFan）的重疊，以及最大程度地增加非忠誠用戶（CasualFan）的重疊。這意味着最好的捆綁套餐，是具有多樣化的產品，而不是相似的產品。
《紐約時報》的“無限訪問套餐”（All-Access Bundle）就是一個有力證明，它包含3種不同的產品：新聞，遊戲和烹飪。
這是《紐約時報》保證訂戶逐年增長的強大武器。《紐約時報》通過積極促銷其新聞產品來推動收購行爲，從而強化了超越其他發行商的槓桿能力；並獲得了超越同類紙媒的影響力。
策略一：發展時事通訊
時事通訊是媒體發展訂閱業務的利好方法之一。訂閱時事通訊是培養用戶習慣的一種方式。《紐約時報》新聞通訊編輯總監Adam Pasick表示，新聞時事通訊代表着《紐約時報》與讀者間的重要關聯，也是《紐約時報》將每日新聞通訊的訂閱者轉變爲新聞產品訂閱者的重要來源。目前，《紐約時報》的數字訂閱費用爲：第一年每月8美元，之後漲到每月17美元。
注：2011-2020年《紐約時報》的訂閱分佈情況（來源：Flourish）
《紐約時報》的旗艦早報《The morning》在2021年1月迎來了一個里程碑：該產品自2020年5月推出以來，已有超過10億用戶開通了獨立版。將《The morning》訂戶轉化爲《紐約時報》訂戶的策略“仍在進行中，我們正在不斷優化這一動態過程，”Pasick說。
雖然《紐約時報》不願透露有多少訂閱用戶是從該通訊中轉換過來的，但是時事通訊作爲一種收入來源和轉換訂閱者的渠道，對媒體越來越有吸引力。比如Ustle Digital Group目前擁有14份電子通訊，共計有200萬電子郵件訂閱用戶。該公司表示，到今年年底，他們希望擁有1000萬電子郵件訂戶，並將時事通訊業務的年營收從7位數增加到8位數。
策略二：捆綁產品出售
在Coda公司職員Shishir Mehrotra發佈的文章《Four Myths of Bundling》（捆綁的四個神話）中，她認爲最好的捆綁策略應該最大程度地減少忠誠用戶度（SuperFan）的重疊，並且最大程度地增加非忠誠用戶（CasualFan）的重疊。
注：忠誠用戶（Super Fans）和非忠誠用戶（Casual Fans）的視覺化論述（來源：profitwell）
《紐約時報》的“無限訪問套餐”（All-Access Bundle）就是一個很好的例子，這個捆綁套餐包含了3種不同的產品服務：新聞、遊戲和烹飪。如果用戶單獨訂閱這三個產品的話，烹飪產品的年費是40美元/年，遊戲是40美元/年，新聞則是221美元/年，訂閱3種產品每年總共花費301美元。
在實踐中，捆綁套餐應該儘量包含多種產品，而不只是一種產品。因爲如果套餐中產品之間的關聯度越高，那麼同一個用戶就越有可能成爲這兩種產品的忠誠用戶，並更加願意爲每一種產品分別支付訂閱費用。如果以較低的價格將多種產品捆綁在一起，媒體就有可能從組合產品中獲得更多收益。Shishir認爲，捆綁銷售的目的，就是解鎖從非忠誠用戶中獲得的收益；如果捆綁銷售的產品種類繁多，這一目標就更有可能實現。
《紐約時報》恰巧就運用了這一理論。《紐約時報》的“無限訪問套餐”實際上就是將3個不同類型的付費產品綁定在一起。用可視化的方法來理解，如下圖所示，橙色的圓圈代表《紐約時報》從忠誠用戶（唯粉）中獲得的收入，而背景粉色則表明《紐約時報》通過捆綁策略激活非忠誠用戶（路人粉）獲得收益的可能性。
注：《紐約時報》新聞、遊戲、烹飪三個內容產品“唯粉”和“路人粉”的潛在收益圖 （來源：profitwell）
那種傳統的“需要什麼訂閱什麼”的“點菜模式”，顯然不能使價值最大化。因爲用戶自己主動訂閱的產品數量明顯會少於他們可能感興趣的產品數量；另一方面，捆綁模式也擴展了內容領域，它不僅能讓“唯粉”匹配到自己喜歡的產品，還能讓用戶接觸到更多對自己來說可能是“路人粉”的產品。從內容供應商的角度來看，捆綁模式爲用戶提供了另一種“唯粉”基礎產生的渠道。
《紐約時報》的全訪問套餐可以讓用戶不受限制地訪問新聞、遊戲和烹飪類產品，而且他們還免費爲家庭成員提供訂閱獎勵。如此一來，在訂閱範圍內，用戶成爲三種產品的任意一種“路人粉”的可能性就翻了一番。假設有一對夫妻，其中的一個人喜歡填字遊戲，而另一個人只看新聞內容，那麼《紐約時報》不僅可以從填字遊戲的“唯粉”那裏獲得40美元的收入，還可以從“路人粉”那裏獲得每年142美元的額外收入。顯然，《紐約時報》參透了這一點，因此他們以每年182美元的套餐價格提供所有接入的捆綁服務，而這個價格是零售價格的40%左右。
策略三：低價折扣組合拳
爲了實現擴展訂閱用戶的目標，《紐約時報》也採用了常見的策略——打折。《紐約時報》新用戶在第一年幾乎可以享受到數字訂閱產品的五折優惠。Meredith Kopit Levien在財報電話會議上曾這樣解釋：“儘管許多用戶會在有新聞需求時，立即開通相關服務；但是隨着時間的推移，更多的受衆已經開始理解和體驗到了《紐約時報》的覆蓋廣度和新聞價值。他們也會繼續訂閱我們的產品。每個季度，我們對受衆市場反饋的理解分析，以及對受衆的市場反饋所採取相應對策的能力都在增強，所有這些，都在促使着越來越多的受衆向訂閱用戶轉化。用戶和產品之間的接觸點越多，失去用戶的可能性就越小。”換句話說，用戶習慣的養成起到了很大的作用。
內容產品打折銷售這個策略其實可以歸結爲這樣一個邏輯：首先，用戶作爲訂閱者，提前爲自己購買了一年的服務，當價格在一年後翻倍時，他也體驗到了產品的價值。閱讀習慣的養成和對產品的滿意度，使得用戶不會再輕易地取消訂閱服務。
其次，比如一個用戶在第一年花了52美元折扣價來訂閱《紐約時報》新聞，如果《紐約時報》是一家只提供新聞的媒體，那麼在續訂時，用戶需支付新的價格（原價）——每年221美元；如果沒有其他激勵措施的話，這個用戶很可能會流失掉。但在這時，《紐約時報》向該用戶提示一個更低的捆綁價格，這會讓用戶感到，與其花221美元訂閱單一的新聞服務，不如花182美元去購買包含新聞、遊戲和烹飪內容的捆綁套餐。
在用戶的眼中，這個捆綁套餐的價格突然之間就沒有看起來那麼高了。而且，用戶不僅可以自己繼續訂閱使用，家庭成員也可以訂閱，而且大家都可以接觸到更多的產品內容。不管怎樣，這一低價多產品的方式也讓《紐約時報》比一般的媒體具備了更多的影響力。
結語
目前，《紐約時報》的工作人員有1700人，這一數字還在增加。Kopit Levien表示，“《紐約時報》的定位不再只是一家紙媒了。”除此之外，他希望提升《紐約時報》利用視頻和音頻方式講故事的能力，以及打造更強的技術團隊，來滿足用戶不斷增長的需求，並實現多樣化的新聞呈現形式。“接下來，《紐約時報》會向着“與視頻相關的領域進軍，擁有像ABC、CBS和CNN這樣的本土視頻專家，讓音頻和視覺效果與優質的文字新聞相得益彰。”Kopit Levien說。
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