01、PEST分析
這是麥肯錫顧問經常使用的一個框架。
麥肯錫顧問在爲企業進行管理諮詢時，首先會從政治（politics）、經濟（economics）、社會/文化（socio-cultural）和技術（tech-nological）四個方面，把握重大環境變化、進行宏觀分析。
不過，在多數情況下，PEST分析也僅是一個對各種因素進行單純梳理的框架，從這一框架中不可能得出新的洞察結果。
雖說如此，PEST分析在觀察宏觀趨勢方面還是能夠發揮其應有作用的。尤其在把握非連續性的環境變化時，對此前的常識不再通用的未知市場並對其進行驗證時，這個框架使用起來也比較方便。
02、SWOT分析
SWOT分析從內部環境和外部環境兩方面、每個方面進行正面和負面觀察。
內部環境的正面是優勢（strength），負面是劣勢（weakness）；外部環境的正面是機會（opportunity），負面是威脅（threat）。
需要注意的是，在進行SWOT分析時，只是將情況分爲四個方面排列的話，沒有任何意義。因爲這麼做只是單純的狀況描述。
我們將SWOT分析做成矩陣將其建構化，才能從中得出這一做法的意義及下一步行動方法的假設。
一方面，有利的外部環境及自己公司具有優勢的SO領域是最應該被關注的領域，這是決定勝負之關鍵。
另一方面，在受到外部威脅且屬自己公司劣勢的WT領域，是最應該保持警戒的領域。
對於左下的WO領域，儘管環境朝着那個方向轉化，但在這裏自己公司沒有優勢。通常情況下，在這裏容易放棄。
右上的ST領域，雖是自己公司的優勢部分，但也是容易受到外部威脅的領域，是規則改變者最容易闖入的地方。越是想守住此前的優勢就越容易將其變成劣勢。
要否定自己公司的優勢非常困難，正因爲如此，ST領域往往會成爲企業最大的盲點。這裏也是哈佛大學的克萊頓·克里斯坦森教授稱爲“創新者的困境”的要害部位。
那麼，在這個地方採用什麼辦法纔有效呢？
克里斯坦森教授一語道破，對抗破壞性的侵入者（disruptor）的唯一方法就是成爲自我破壞者（self-disruptor）。也就是說，自己成爲破壞者，敢於在自己公司內部建立一支能夠絞住自己脖子的隊伍。據此發起下一輪創新，就能夠消除空白地帶。
03、安索夫矩陣
戰略管理之父安索夫博士於1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作爲兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。
04、標杆分析法
標杆分析法，又稱競標趕超、戰略競標。
所謂標準化分析法(Benchmarking)，是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更着重於流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”
其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
05、波士頓矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。
根據市場增長率、相對市場份額兩個維度，把公司的產品分爲四個象限。波士頓把各個象限的產品形象地叫作明星、金牛、瘦狗以及問題產品。
金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方面提供資金，發展業務。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成爲現金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便爲增長籌措資金。
06、麥肯錫7S框架
經常有人講，波士頓是戰略諮詢，麥肯錫是組織諮詢。的確，創業時期的麥肯錫最得意的事，就是實現了從按功能分類改爲按事業分類的組織變革。通過這樣的組織變革，麥肯錫變成了面向顧客、立足收益的企業。
從兩家公司招牌框架的不同也可以看出：
- 波士頓的招牌框架是着眼於制定戰略的矩陣，
- 麥肯錫的招牌框架是洞察組織的7S框架。
7S架構如圖所示。7個英文單詞都以S開始，故稱7S。7S大體上分成兩組，上面的深灰部分爲硬S，下面的淺灰部分爲軟S。
07、麥肯錫七步成詩
麥肯錫七步分析法又稱“七步分析法”，麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。
它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。
- 步驟1：陳述問題
- 步驟2：分析問題
- 步驟3：去掉所有的非關鍵問題
- 步驟4：制定詳細的工作計劃
- 步驟5：進行關鍵分析
- 步驟6：綜合調查結果，建構論證
- 步驟7：講述來龍去脈
08、魚骨圖分析法
麥魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題“根本原因”的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分爲問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。
魚骨圖又分爲三種：
- 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值之間不存在原因關係，而是結構構成關係）；
- 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“爲什麼……”來寫）；
- 對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。
09、PDCA循環（尚有疑問，待研究）
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。
PDCA循環的含義是將質量管理分爲四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）。
在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。
這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。
10、波特價值鏈模型
波特價值鏈由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出。他把企業內外價值增加的活動分爲基本活動和支持性活動，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
基本活動涉及企業生產、銷售、進向物流、去向物流、售後服務；支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。
不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。
企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。
運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。
11、波特五力競爭分析模型
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出。
他認爲行業中存在着決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響着產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。
五種力量分別爲同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
12、六頂思考帽
六頂思考帽是“創新思維學之父”愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。
它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成爲什麼”，而非 “本身是什麼”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。
- 白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。
- 綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想象力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
- 黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
- 戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
- 戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
- 藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
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