最近，我在向一羣管理者講管理者要勇於走出舒適區、不斷挑戰自己的時候，突然想到一個現實——我們大部分人（包括管理者）事實上都在追求到達一個舒適區，或者叫安全感。一個新員工新到一家公司，他要努力熟悉公司文化、制度以及積極融入到團隊中，其出發點是希望更好、更快地獲得同事們的認可，建立身份安全感；一位到了管理崗位的新晉管理者，不斷地學習新的專業知識，強化與團隊的聯繫，也是希望獲得公司的認同，建立崗位安全感；同樣的，一個學生的安全感往往也來自於準時上學、認真聽講、及時有效地完成老師佈置的作業……換言之，我們大多數人一直在努力追求安全感，而很多的機制、政策或者上級又希望我們不斷創新、挑戰自我、勇於走出自己的舒適區，這似乎非常矛盾，甚至是有違人性。
上週，我在南寧爲某企業完成了一套激勵機制設計，對技術（生產）人員的激勵，激勵的導向是希望他們更大的投入、創造更高的產值……我在做方案宣貫時，有位管理者突然站起來問我，她說：“我們都是技術生產人員，如果因爲公司沒的事（業務）給我們做，那麼顯然我們就沒能做出相應的高產值，在這種情況下，如何保證我們的收入？”翻譯過來，這位管理者的意思是——我們是來做技術生產的，如果因爲公司原因導致我們沒活幹，我們也依然應該拿到合理的生產績效獎金——因爲沒有活幹，並不是我們的責任。
實際上，這個問題，很有代表性，但這是“員工”的立場，而站在老闆的角度來看，如果我請你們來，而沒有活幹，那麼顯然我並不會（樂意）給你們績效獎金，因爲根本就沒有產生過績效，何來績效獎金呢？更爲關鍵的是，如果這種狀態持續，我將會裁員。儘管，各自的立場似乎都有其理由，但是在一個企業裏，從激勵的本質之一（是創造績效）來講，幾乎不會有企業爲沒有產生過的績效支付績效獎金（無論沒有產生績效的原因是什麼），更進一步的原因是，如果沒有產生績效（員工沒有幹活），所謂的績效獎金也就成了無源之水、無本之木。退一步講，如果因爲沒有活幹，也依然給予績效獎金，那麼從員工角度講就會期待公司沒有活幹，久而久之，公司也必然關門大吉。
再回過頭來看，這位管理者提出這個問題的根本原因是：缺乏安全感。以這位管者所在的這家企業爲例，過去他們是一家隸屬於某政府機關的事業單位，長期以來所形成的一種“特色”是——幾乎不參與市場競爭，但永遠都有做不完的活。如今，他們完成了轉企，經營的壓力撲面而來，事實上，作爲中層管理者的他們，也明顯感受到了這一體制變化帶來的挑戰。事實上，越是在不確定的環境中，人們的不安全感會越重。但，雖然我在現場的回答是——要共同承擔經營不力的風險和壓力，而我在在面向企業高層領導時，我傳遞最多的卻是，作爲高層領導，企業清晰的經營方向、穩定的業務來源是給中層管理者、乃至全體員工安全感最有力的“定心丸”，而給全體員工安全感是企業高層領導者不可推卸的責任和義務。
這些年，由於外部環境的不確定性加劇，我們在很多場合聽到幾乎都有的企業都在積極轉型升級，深入泥淖的企業希望能夠扭轉乾坤、發展得好的企業希望能夠更上一層樓等。據我的觀察，企業轉型失敗的因素各不相同，但轉型成功的企業都有一個共同點——人員轉型到位。在我看來，企業轉型的本質是人員轉型，上至高層領導，下至普通員工，都能夠紛紛有效地實現轉型。在此過程中，企業領導者要承擔什麼樣的角色，我認爲至少要做對一件事，就是要給轉型中的員工建立希望和安全感，建立希望就是要讓全體員工對轉型後的“新”公司充滿憧憬和期待，主觀上願意爲之努力，而建立安全感就是要告訴員工在轉型的路上，我們依然是有退路的，關鍵是公司會做員工堅強的後盾，要從根本上解決員工因主觀上希望轉型但客觀上並不允許轉型的後顧之憂，所謂客觀上不允許轉型的後顧之憂，對大部分員工而言，大概包括收入不要受到太大影響（一定幅度的影響可以），不然自己的房貸、車貸、小孩上學等就要受影響了等，這樣的不安全感就會促使員工本能地拒絕轉型……
2019年，我幫助某企業設計激勵機制時，做了這樣一個設計，今天看來作用非常明顯。這家企業在行業內、地區內都是極有影響力的代表，但是在當時他們面臨很多挑戰，挑戰之一是，他們的業務領域比較窄——基本上他們只是做行業產業鏈上游的業務，但是越來越多的客戶更希望企業提供“全過程”、“一體化”服務……真正促使他們下定決心開始提供“全過程”、“一體化”業務的“稻草”是他們“家門口”的一個40億標的的項目被同行一個企業從外地過來搶走了……他們轉型面臨的第一個問題是員工都不願意從過去單一模塊的服務往全過程轉型（後者難度大、更復雜、更辛苦等）。我當時和很多員工交流，發現他們實際上對別的企業來“家門口”搶業務這事也是充滿焦慮、“咬牙切齒”和“不服氣”，很多員工揚言“此仇不報非君子”，他們主觀上非常支持公司業務轉型、升級，但他們也有很多顧慮——一是自己在單一模塊的服務下已經做得駕輕就熟，如果轉去做全過程，需要從頭學習，有壓力；二是這從頭學習有兩個風險，其一收入可能大幅下降（業務量不足是一個原因）；其二如果確實是自己能力不足，那就有可能丟了一份工作……說白了就是嚴重缺乏安全感。
基於員工這兩方面考慮，我和公司領導層溝通後形成的方案核心內容大概是：員工從傳統業務轉到新業務，一是在員工當前崗位基礎上晉升一級，整體收入大致增長10%-20%不等；二是3年內確實因爲個人能力等客觀原因不能適應新業務，原來的崗位依然爲其保留，可以無條件退到原來的位置；三是，在新業務的第一年內個人獎金按新業務的方式計提，但原則上發放額不低於員工在上一崗位的年度績效獎金；同時，因爲新業務的確充滿挑戰和不確定性，所以對轉型過去的員工我們也提出一個要求，至少要幹滿一年，才能夠提出“自己原因不合適”。我們發現，這樣一來，成效非常明顯，最關鍵的是，經過2年時間實踐，我們發現大部分轉型過去的員工都留在了新的崗位上，而且我們發現這些員工的精神狀態很好。
事實上，最近，我看了他們2020年的薪酬數據，幾乎沒有公司補貼獎金的員工的事發展（前面提到的第三條政策），所說，今年有幾個員工沒頂住壓力退回到原來的崗位了，但是他們依然對公司毫無怨言，更多的是遺憾和愧疚。我最近和這些轉型過來的員工有過一次溝通，他們很感謝公司當年給出的政策，同時他們中有些人也進一步和我透露，實際上，當時他們也預判到全過程服務是他們行業的趨勢，所以他們在新的政策下，經過近兩年的努力，當前在新的業務模式下找到了新的位置，也特別開心……
事實上，在職場更是如此，如果一位員工總是不能給他的上級以安全感，那麼這位員工顯然並不會得到多好的發展，給上級安全感最直接的體現就是出色完成上級安排的任務，當你能夠不斷出色地完成上級安排的任務時，實際上，你也將有更多的機會承接更多的任務和更具挑戰性的任務，也就能夠在職業中獲得更好的發展。那些因怕自己犯錯而總是拒絕新任務的人，毫無疑問也難以獲得更多的機會。
回到本文開頭，管理者在不斷追求舒適區，但是在一個充滿不確定的環境裏，管理者也更應該積極挑戰自我，不要因爲“不安全感”而束縛了自己。最後，以顧城的一首詩《避免》，結束今天的話題：
你不願意種花
你說
我不願看見它一點點凋落
是的
爲了避免結束
你避免了一切開始
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作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。
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