本週應蘭州某客戶邀請，我到現場爲客戶開展了一次面向中、高層管理者及骨幹員工的人力資源專題培訓，同時順便拜訪了我們在蘭州地區的幾家客戶，與客戶交流過程中，我聽到頻率很高的一個詞——高水平大鍋飯。
“大鍋飯”這個詞在我過往服務客戶中，經常聽到，也常常提及，很長一段時間以來，很多企業都試圖打破企業內部的“大鍋飯”機制，以建立更合理、更有序的“強激勵”機制，而在過去大環境良好的背景下，很多企業的這些行爲常常阻力重重，且成效有限。
我這次走訪的這幾家企業，有一個共同特點：儘管這兩年他們者面臨了一些挑戰和壓力，而在當地他們都屬於典型的“好單位”，比如其中一家人力密集型企業，其人均產值達到近200萬，這在我以往服務過的企業裏都屬於高水平單位，也因此他們具備了發放較高人均薪酬的基礎，但是客戶告訴我，他們是切切實實的掉進了“高水平大鍋飯”的陷阱裏。
具體而言，就是他們的上級對公司內部某些崗位的薪酬水平做了明確上限，比如高層管理者年薪的上限是60萬（示例數），中層是40萬，但是上級批覆的工資總額總量又比較多，這就導致當被限制的崗位薪酬達到上限後，未能發完的工資總額就只能發給其他崗位人員，也就導致其他崗位“水漲船高”——搭便車。
舉個例子，甲乙丙丁四個人工資總額是100萬，甲是4人中的骨幹，其在崗位上做出的貢獻大致相當“乙丙丁”三個人之和，而丁基本是躺平的那類員工，其在4人中所做出的貢獻充其量是總量的十分之一，但是公司對甲的薪酬水平規定了上限是30萬。所以，當甲最多隻能取30萬的時候，乙丙不會多於30萬，可以接近30萬，比如每人25萬，這個時候，丁就可以拿到20萬，無論他表現有多糟，只要他在這個團隊裏，他就可以拿到遠超自己付出的收入……這就造成了甲的不滿和丁的“躺贏”……
當然，這裏的前提是甲乙丙丁有且只有100萬用於發放工資，對甲做了上限，而且總額必鬚髮完……有人可能會疑惑，是否可以不發完這“100萬”呢？！理論上是可以，但實際上“理性”的體制內企業都會將其發完，因爲剩下的未發完的錢跨年就“作廢”，久而久之，就形成了“高水平大鍋飯”的狀態，這帶來的直接問題是骨幹人員積極性都比較差，總有一種被剝削、被搭便車的感覺，而另一個現象是他們也不想離開，離開去別的地方還不如現在的狀態好（因爲現在公司處於“高水平”狀態中），所以他們中很多人的狀態就是佔着一個好位置，就是不作爲，有些人會把表面工夫做足……
有人可能會疑惑，如果員工們都這樣了，公司效益怎麼還會好，這中間有兩個關鍵因素，一是公司所在行業屬於資源型、壟斷型行業——即便是躺着，很多業務也會找上門來，二是這些企業的高層通常願意保持努力，獲得收入以外的其他回報，如晉升的資本等。
改革開放之初，小平同志提出“要讓一部分人先富起來”的激勵導向，之前我對這個導向有諸多不理解，現在看來這是很有先見的導向，因爲只有從政策上“允許一部分人先富起來”，這部分人他們才願意真正的發揮才能，創造價值。
舉個例子，我有一個資源，找到張三合作，我們兩個創造了一種市場上認同的價值，單位價值爲100元，我們兩個分收益的時候，通常是五五，最多是四六，因爲本質是我和張三能力、水平相當，兩個人在這創造的100元價值中付出差不多，所以回報也差不多，我們兩也都覺得這樣的分配是公平的……
之後，我認識了王二，王二是有很有才華的人，他看到我的資源後，告訴我，以他的能力他能夠用同樣的資源，創造1000元的市場價值，於是我把資源給了他，而他也真的做到了通過自己的才華創造了1000元的單位價值，接下來我和他分收益的時候，我仍想着五五或四六，而這個時候，王二就不幹了，因爲資源還是那個資源，而多創造出的900元，完全是基於王二的才能，所以，他提出的他和我的分配方案是九一，他九我一……
我儘管有諸多不爽，但是我還是答應了“九一”的分配方式，因爲這也已經是我和張三合作能獲得的2倍收益了，而“九一”分配模式最關鍵的土壤是“讓一部分人先富起來”社會激勵導向。因爲有這樣的導向，所以王二拿“九”拿得心安理得，而且還能獲得社會層面上的榮譽，而正因爲有這樣的分配導向，“王二”願意發揮更大的才華和能力創造更多的價值，指不定哪天他有了新的發現，能夠將同樣的資源創造出10000元的價值，而應該有機制允許他分到9900元……
這大概也是當前背景下，我們看到西方的很多企業，其CEO會拿到天價年薪的原因之一，當聽到西方大企業的CEO拿上億美元年薪的時候，通常會覺得不應該呀，而事實上正是因爲有這樣的土壤和機制，西方在過去很長一段時間裏纔會源源不斷的湧現傑出的CEO。
大約3年前，我們很多體制內企業在推行面向公司經理層的任期制與契約化管理機制、職業經理人管理機制，在我看來其本質之一是要推進國有企業經理層成員薪酬管理的市場化，一是人員選擇的市場化，二是經理層成員薪酬水平的市場化。
要知道，只要是體制內企業，其經理層成員都是限薪的，不管企業規模多大，其負責人薪酬水平都限制在某一個上限值，而在過去企業效益良好的情況下，其經理層成員的收入很容易就到了一個上限，我們在貴州碰到某企業的負責人，聊到他被限薪時，他很自嘲地講，茅臺的總經理也是限薪的，他管了一個市值2萬億的企業呢……
經理層任期制與契約化管理也好，職業經理人機制也罷，如果真要推進市場化，從短期來看，似乎有給經理層成員變相漲薪的嫌疑，這實際上也是很多企業僅是“換湯不換藥”推進相關機制的主要原因。而在我看來，上級管理部門應勇敢地邁出這實質的一步，允許其主管的下屬企業經理層人員擁有更市場化的薪酬水平，只有這樣，才能夠促使更多優秀的人才願意往這個崗位走，更關鍵的是他們願意在這個崗位上創造更多價值。
過去一段時間以來，我注意到沿海和內地主管部門對待下屬企業經理層成員薪酬水平的不同態度，部分下屬單位因行業特徵，其負責人的薪酬水平遠高於上級主管部門主管領導的收入，這一點在沿海地區，很多主管部門的主管領導往往更有胸懷去執行，而內地，尤其是西部地區，其上級主管部門的主管領導往往就不太願意看到這樣的事發生……
過去，我們在國企內部談激勵機制優化時，通常會將“高層”擱一邊，因爲那也不是企業內部能夠解決的問題，今天，這些問題依然還不是企業內部能解決的，但不同的是，如果這些問題不解決，企業通常就陷入了“高水平大鍋飯”的陷阱裏，而最爲關鍵的是，企業高層們常常也並不願意積極主動的去構建打破除他們羣體外的企業內部的“高水平大鍋飯”機制，也或者是他們根本上也力不從心……
當然，我們可能看到很多數據說貧富差距在進一步拉大，如果繼續執行“讓一部分人先富起來”是不是更會加劇貧富差距，激發更多矛盾？！在我看來，在企業內部繼續執行“讓一部分人先富起來”的關鍵是要在當前的環境下，讓這部分人能夠真正的帶領企業創造更多、更大的價值，進一步將蛋糕做大，爲實現“共同富裕”打下基礎（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。