华为学习之法：赋能华为的8个关键思维（华为工作法系列）
邓斌
57个想法
上篇 华为向谁学
地基是基础，方便落于实处；支柱是框架，防止偏离方向；天花板是视野，决定格局的大小。
>假如有一座“华为学习大厦”，向西方学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和向客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。没有坚如磐石的地基，海量知识将不知向何处夯实，就会越学越迷茫；没有定乾坤的支柱，企业学习将偏离经营的本质，无法汇聚全体力量实现组织的目标；没有打破“天花板”，学习的视野很容易局限于本行业。
>> 假如有一座“华为学习大厦”，向西方学习和向军队学习是大厦的地基，向市场学习和向客户学习是大厦的支柱，向万物学习是大厦的天花板。没有坚如磐石的地基，海量知识将不知向何处夯实，就会越学越迷茫；没有定乾坤的支柱，企业学习将偏离经营的本质，无法汇聚全体力量实现组织的目标；没有打破“天花板”，学习的视野很容易局限于本行业。
第1章 向西方学习：青出于蓝而胜于蓝
>> 华为学习的主策略是，依靠兼收幷蓄构筑华为管理体系大厦，坚定不移地向西方企业学习先进经验。
“三者学生”：自始至终向西方企业学习
>> 华为是实用主义者华为不追求理论的完美，只追求适用于自己。
何为实用？就是实际符合自己使用，学习不是为了看别人有多么优秀，看到别人达到什么样的高度。而是让我们自己用他们的办法达到他们的程度。
能够适用于自身的就是好的，不能够适用就是不好的。这就是为谁服务的根本性的问题。
>我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。
>> 我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。
用金钱拿来最优秀的方法，节约的时间、人力、物力，这就是拿来主义的精髓。就像游戏里的新手玩家，最开始的最需要的不是一个又一个高级技能技能卷轴而是先把自己的等级升上去，别被野怪揍死。
>华为是拿来主义者华为不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。
>> 华为是拿来主义者华为不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。
>> 华为是虔诚学习者
何为虔诚？不为外界所动就是虔诚，持续去做，坚持去做就是虔诚。
无论是成长型思维还是终身成长，根本之一就是持续去做，建立长期主义思维。
>华为不会让某一年的效益好坏影响管理变革决定，而是把管理变革视为常态化工作来持续推进。
>> 华为不会让某一年的效益好坏影响管理变革决定，而是把管理变革视为常态化工作来持续推进。
云雨沟的形容，我想用人工降雨和人工制造晴天类似。内外部环境的变化，就是形成一片又一片密布的乌云，如果任由它的自行发展，你不知道他会不会在本来的降雨多的地方继续降雨，在需要雨的地方反而无雨可下。管理思想以其引导出的对策，就是一个又一个降雨措施和放晴措施。让需要雨水的地方能够下雨，让需要减少雨水的地方放晴。 而西方的管理框架就是让我们选择出哪块地需要降水，哪块地需要阳光。
换做木桶理论来比喻就是，内外部的环境就是不断往桶里注水的水龙头，华为的管理思想就是将木板延长，让木桶能够容纳更多的水，而西方的管理框架就是让华为找到最短的那块木板。
>管理变革推进至今，基于中华民族自带的勤劳和智慧，外加采纳西方企业的管理框架，华为形成了刚柔并济的独特管理体系。任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道路，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，在内外部环境的化学作用之下，可化为“雨”，雨水落到地上，不能放任四溅，只有被引导至预先挖好的“沟”里流动，才能有效灌溉庄稼，可预期的经营之果才能生长而出。
>> 管理变革推进至今，基于中华民族自带的勤劳和智慧，外加采纳西方企业的管理框架，华为形成了刚柔并济的独特管理体系。任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道路，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，在内外部环境的化学作用之下，可化为“雨”，雨水落到地上，不能放任四溅，只有被引导至预先挖好的“沟”里流动，才能有效灌溉庄稼，可预期的经营之果才能生长而出。
知道自己的不足才是改变的基本前提。
无知不可怕，不知道自己无知才最可怕。
>正如华为人的口头禅，“虽然我不行，但我知道谁行”。
>> 正如华为人的口头禅，“虽然我不行，但我知道谁行”。
灰度管理30年：乱中求治、治中求乱
第一个十年：在于企业初创时的迷茫和盲从，导致大量内耗和错误选择。类似历史上的春秋、战国、三国等时期的内耗阶段。
第二个十年：在于企业通过向优秀企业的学习整合内部结构，从而统一协调发展。类似秦始皇统一天下，元朝统一，清朝的中央集权，共和国成立。
第三个十年：由于自身的学习和发展，导致将对方僵化的特点也一并的学来，所以需要用这个阶段的学习打破自身僵化的发展，找到适合自己的道路。前者类似清朝的闭关锁国政策和近代的文革时代，后者类似近代的改革开放和自治区的成立。
整体思路是在自身根基基础不牢时，向强者学习方法，让自己能够力量结合在一处，之后自我找到适合自己的方法，进行创新，找到最适合自己的方法。
企业如此，个人也是如此，前期都是大量的学习和积累，中期是稳定自身的底层逻辑和知识体系，后期才是建立起个人的创新和优化。
>灰度管理30年：乱中求治、治中求乱
>> 灰度管理30年：乱中求治、治中求乱
>> 第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主，彼时华为所走的路径与中国众多企业在飞速扩张期遇到问题时的被动救火没有本质差异。
>> 第二个10年（1998—2008年）：如果向别人学习也有“主航道”一说，那么向西方企业学习就是华为学习的“主航道”。
>> 第三个10年（2009年至今）：华为在这一阶段开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。
>> 华为需要对组织的权力体系进行重构。
>> 华为在第二个10年和第三个10年的学习都属于系统性学习，但是学习的诉求差异很大。如果说华为在第二个10年着眼于乱中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、标准、简洁；那么在第三个10年，华为则着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。
哑铃型结构：战略资源分配有重心
以整个流程作为梳理，将创造价值部分的研发阶段和提高价格和销售量的销售阶段列为重要的战略部分，其余环节减少资源的占用和消耗。
经济学中的价值决定价格的根本原理。一端是价值的高低，另一端就是销售额的多少。
>“微笑曲线”（SmilingCurve）理论。这是一条微笑嘴型的曲线，两端朝上——在制造业产业价值链中，价值最丰厚的环节集中在价值链的两端，即研发和市场，而中间的制造环节附加值最低。
>> “微笑曲线”（SmilingCurve）理论。这是一条微笑嘴型的曲线，两端朝上——在制造业产业价值链中，价值最丰厚的环节集中在价值链的两端，即研发和市场，而中间的制造环节附加值最低。
>> 华为内部将这一理论称为“哑铃型结构”（两端大、中间小）。
这部分对于之前的 三个十年阶段的解读和说明：没有基础的时候，全盘学；有些基础的时候，按照框架学；基础牢靠的时候，找自己的需求学。
>学习是有阶段性的，不同阶段所学习的内容与企业发展所处阶段面临的主要矛盾有关。企业发展早期的学习普遍呈现“整体性”，华为以“小学生”的心态，全盘接受老师教的东西，强调遵从性，先僵化后优化再固化；企业发展后期的学习则走向“专题性”，因为管理体系已经建立起来，不太可能推倒重来，所以企业需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小专题来向别人学习。
>> 学习是有阶段性的，不同阶段所学习的内容与企业发展所处阶段面临的主要矛盾有关。企业发展早期的学习普遍呈现“整体性”，华为以“小学生”的心态，全盘接受老师教的东西，强调遵从性，先僵化后优化再固化；企业发展后期的学习则走向“专题性”，因为管理体系已经建立起来，不太可能推倒重来，所以企业需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小专题来向别人学习。
相信“假设”：坚定追求目标
假设决定方向，方向决定思想，思想决定理论，理论决定战略，战略决定执行。
如何假设：通过行业顶尖高手的假设做判断，通过真实客观的分析来假设，这样才能让假设更加准确。参考辩证思维体系的书籍《学会提问》《思辨与立场》《我会独立思考》
假设和目标的关系：目标的建立是基于假设，最大的化的让假设正确就是前期最重要的事情，之后的就是依据假设建立目标，之后就是持续关注目标，专注目标。
>“假设”是人类最伟大的思维方式。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的执行。
>> “假设”是人类最伟大的思维方式。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的执行。
>> 企业经营需要基于基本假设。
>> 于企业家而言，如果“假设”得不到验证或执行不到位，就无法指出正确的战略方向，也无法锚定企业在未来的定位。
>> 因为这份坚信，华为特别想到达心目中的那个地方，所以不会计较短期内在学习上的投资收益比，敢于坚定地追求目标。华为公司董事会首席秘书江西生曾评价任正非：“任总的复杂表现在策略上，他的单纯表现在目标上。”
>> 必须真实客观地看待未来的机会、风险和战略目标。
>> 当变革走到深水期，与咨询方/合作伙伴在利益上产生冲突时，为了达成自己内心假设的那个目标，选择隐忍和克制正是任正非的厉害之处。
>> 很多企业之所以出现这种情况，根本原因还是对自己假设的战略目标不坚定，对自己未来要走的道路不自信。
以高人为师：只找全球顶尖高手
>> 当企业坚定自身的战略目标之后，下一个问题是，向谁学。
错误的路上，走的越快，离正确就越远。
>任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”
人的发展是受认知层次所限制的，也是无法描述和察觉自身认知以外的事物的，就像你向小学生介绍微积分就是徒劳无功，向生物学博士去请假物理未知问题也是浪费精力而已。 这就是为什么要取上法的原因。 只有认知提高了，你的能力思维行动才会提高。
另外在沟通表达层次有个理解漏斗，因为本身语言和感知以及个人的经历阅历的限制，我们无法100%去接受另一个人的想法，这就是为什么取法上却会得中的原因。
>任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”
>> 任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”
>> 华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。
反求诸己：借助外界力量解决内部问题
>> 当你没想清楚去何方，再牛的老师也无法指路。
地图最大的作用的指导你如何到达目的地。但如果你连自己的目的地都不知道，精确到厘米的地图也帮助不了你。
>华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。
>> 华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强，根本原因是任正非在请咨询公司之前，已经想清楚要把队伍往哪儿带，只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。
人的认知是有自我局限的，会有自己的盲区，那么找到自己的盲区并且将盲区打开变成自己的优势就是我们学习的目的。企业如此，个人成长更是如此。 参考自乔哈里视窗，个人认知四象限。
>“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”
>> “企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样，也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”
>> 咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念不可能顿悟。
拜师IBM：学习西方企业管理体系
>> 任正非对IBM这样的大型公司如何有效管理、如何对市场需求快速反应有了初步了解，对华为自身快速扩张引发的管理不善、效率低下、资源浪费等问题的严重性及未来的管理变革方向有了新的认识。从美国回来之后，华为内部曾自己尝试研发管理变革，但效果不理想。
>> 华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，合作对于两家公司都有意义，而且二者价值观相通，在使命追求上具有一致性。
>> 对内采用流程化的工作方式，对外坚定推行以客户为中心的理念。
>> IBM经历过从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的全过程，是一家自我革新、自我学习力超强的组织
作为初学者的华为从能够让自己获利最大的部分开始咨询，也就是大型研发项目管理部分。
但是顾问陈青茹却从问题的根本，华为的定位和差距开始，现在找到华为在行业内的现在位置，才能根据想要到达的目的地，在地图上规划出需要走的线路。
同样的问题也是适用于个人，前期最重要的事情只有两个确定自己目标和自己的定位。这样才能在地图上找到自己的起点和终点。具体走什么路径就可以根据后续的情况做改变。
没有目标，你会瞎转离想要的结果越来越远，一切随缘。没有自己定位，你更会走错路，跑到死胡同，更容易发生意外。
>在选择拜师IBM后，华为本来想直接从大型研发项目管理领域开始做咨询。陈青茹顾问到华为与孙亚芳董事长等几位高层探讨后，却向华为提出了另一个建议：先启动“IT策略与规划”（IT S&P）项目，通过分析华为业务战略和市场竞争环境、发现业务存在的问题和变革需求、了解华为信息化现状，对照IBM，找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距、明确组织的IT定位和愿景，以此规划出未来3~5年需要开展的业务变革项目和IT项目。
>> 在选择拜师IBM后，华为本来想直接从大型研发项目管理领域开始做咨询。陈青茹顾问到华为与孙亚芳董事长等几位高层探讨后，却向华为提出了另一个建议：先启动“IT策略与规划”（IT S&P）项目，通过分析华为业务战略和市场竞争环境、发现业务存在的问题和变革需求、了解华为信息化现状，对照IBM，找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距、明确组织的IT定位和愿景，以此规划出未来3~5年需要开展的业务变革项目和IT项目。从陈青茹顾问的建议中也可以看出，一名真正优秀的咨询顾问，不会客户说什么就做什么，而是深入挖掘客户的真实需求。
顶尖高手的价值就是在于用最短的时间，最少的精力让你获得最大的成果。而这些是是初学者和中级能力者需要用几十年甚至几百年才能知道的。
>从陈青茹顾问的建议中也可以看出，一名真正优秀的咨询顾问，不会客户说什么就做什么，而是深入挖掘客户的真实需求。
IPD：华为发展史上规模最大的学习行动
学习的目的，关键永远不在于学费多少钱，而是在于学习能不能解决我们关注的问题。
>面对IBM的报价，任正非只问了周一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周和团队到旁边会议室再次仔细合议后给出一个肯定的答案：“能！”
>> 面对IBM的报价，任正非只问了周一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周和团队到旁边会议室再次仔细合议后给出一个肯定的答案：“能！”
行动的前提--确定IPD（学习）能够解决问题而不是学费多少。
四个阶段说明：软启动阶段--明确需要付出什么和能付出什么。 关注阶段--找到当前的位置定位。 发明阶段--找到与未来目标的具体差距，并建立行动步骤。 推行阶段--全力奔向目标执行。
想要什么、能付出什么、应该做什么、全力执行
>华为向IBM学习，经历以下四个阶段。准备阶段：软启动阶段（Soft Start Phase），进行项目筹备和初步范围确定。第一阶段：关注阶段（Focus Phase），进行现状问题调查和分析。第二阶段：发明阶段（Invent Phase），进行差距分析和未来业务模型设计。第三阶段：推行阶段（Launch Phase），在全公司范围推行。
>> 华为向IBM学习，经历以下四个阶段。准备阶段：软启动阶段（Soft Start Phase），进行项目筹备和初步范围确定。第一阶段：关注阶段（Focus Phase），进行现状问题调查和分析。第二阶段：发明阶段（Invent Phase），进行差距分析和未来业务模型设计。第三阶段：推行阶段（Launch Phase），在全公司范围推行。