2021年已經走到了第四季度，很多企業領導者和管理者都開始更忙碌和更焦慮了。忙碌是因爲第四季度已走完十分之一，而年度計劃中的很多工作都尚未落實，焦慮是因爲大部分企業到目前爲止業績都不理想。前段時間我粗略做了個調查，以我今年接觸到的企業爲例（約30家），大部分企業到9月底僅完成全年業績目標的四分之一。
網上有個段子——如果說上半年業績不好，不必擔心，畢竟大事、好事都是下半年發生的。事實上，據我過去的經驗，企業業績好不好主要看第四季度，重點是12月份。比如我知道某工程公司2020年50億合同額目標，到11月了，還只完成9個多億，他們一度認爲企業要倒了……但是到12月上旬，他們中標了一個60億的項目，於是“虛驚一場、皆大歡喜”，事後，我問這家企業負責人這個項目是“偶然”的嗎？他說，這個項目是“必然”的，只是他們準備了大概一年時間，而且不能確具體落地時間，但過程中也遇到了很強的競爭對手，比較曲折。
毫無疑問，企業當前面臨的環境越來越充滿不確定性，無論是體制內企業的領導者，還是民營企業的老闆們，普遍都焦慮不堪，感嘆“生意越來越不好做”。我最近接觸到某大型國有企業，他們在定“十四五”戰略目標時，自己測算定了一個比較合理的目標，報上去，上級反饋回來給大大加了碼……最後，胳膊沒擰過大腿——董事會迫不得已接受了集團定的目標，總經理很氣憤地留下一句話，這樣的目標，我乾脆辭職不幹了。當然，這是氣話，但是接下來一段時間，我注意到這位總經理砍掉了好多“無關緊要”的會，一心撲在市場經營上，他的行爲好像是在說“無論如何，我要完成經濟指標”，而最近幾次我每次見到他，都感覺到他的焦慮、憂愁又深了一分。
昨天晚上，他和我探討爲什麼像華爲、阿里、騰訊這樣的企業總能抓住一個又一個機會，始終立於潮頭？而他的企業很長一段時間似乎就是靠着政策、資源、良好的環境生存和發展，儘管企業看上去很大，發展得也很快，但實際上是“大而不強”……我回應說，你講到了你企業過去發展特別關鍵的點——良好的環境。
實際上，企業要獲得良好的發展基本都是依靠一個良好的環境，所不同的是，有的企業只是在一個普遍好的環境裏抓住了好環境（如這家企業），而像華爲、阿里、騰訊這些企業不僅抓住了大環境中的好環境，甚至是“壞”環境中的局部好環境，他們也抓住了，甚至於他們不僅抓住了“好環境”，他們還在試着創造“好環境”，用戰略上的語言講就是他們在打造“賽道”。
以阿里爲例，他能夠不斷跨越週期，獲得一次又一次的長足發展，據我的分析，他至少抓住了四個趨勢（好環境）：一是互聯網時代（淘寶）；二是移動互聯網時代（支付寶）；三是智能商業時代（新零售）；四是大數據時代（阿里雲）。甚至在這些趨勢初露端倪時，其創始人馬雲就準確預判且有效抓住了，當阿里逐步成規模後，就有了一批專門去預判社會發展趨勢（好環境）的人，這羣人中，以阿里首席戰略官曾鳴爲主要代表，他講過一句話——以阿里今天幾十萬人的體量，如果我們不能準確把握未來的趨勢，那麼分分鐘可能死掉，我幾乎不會去關注在某個領域裏誰的技術稍勝一籌，誰的市場佔有率稍高一點，我更關注誰能夠準確地把握未來十年的趨勢、二十年的趨勢、甚至是三十年的趨勢。
我們大部分企業實際上是不關注戰略規劃的，很多時候所謂的良好的戰略規劃也多半是“事後總結”。據我觀察，一個普遍的現象是，在企業內部（多指國有企業，民營企業如果認爲戰略太虛，就不會設戰略部），大家普遍認爲戰略規劃太虛了，這就導致企業內部戰略崗位的人爲了“證明”自己不“虛”，就找很多很“實”的事來做，刷存在感（如果沒有存在感，績效就會很差），以至於他們往往“荒廢”了自己“戰略規劃”主業，而這又進一步加深了大家普遍認爲“戰略規劃很虛，不做實事混日子”的論斷，就形成了一個惡性循環，很多企業儘管有戰略管理崗，但卻沒有起到實質作用。那麼，企業到底要如何構建戰略管理能力。在我看來，可以從以下方面着手。
其一，企業領導者應高度重視戰略規劃，並且要把自己培養成戰略家。優秀企業共同特徵之一都有一位優秀的領導者，這些領導者優秀的特徵之一是有良好的戰略思維。企業領導者首先需要對戰略管理十分重視，在此基礎上，企業領導者要對企業現狀有詳細的瞭解，對企業所處的行業環境、區域環境，國家政治環境、經濟環境、社會環境均有不同程度的熟悉和了解，最好是對天文地理、科技人文也能略知一二，最關鍵的是企業領導者須對企業客戶訴求的變化保持高度敏捷，積極做出公司戰略發展的最優選擇，所有實現跨週期發展的企業，無一不是戰略上走對了——做正確的事。
其二，企業應重視戰略管理資源的投入和配置。戰略管理資源重點是戰略型人才的培養和投入，戰略管理人才是既懂業務又懂管理的複合型人才，是既對企業、行業、社會及國家未來發展有判斷、有思考，又能腳踏實地做各資料據收集、數據分析的複合型人才，這類人才往往稀缺且不好“管”，對這類人才的管特別考驗企業領導者（創始人）的胸懷和格局，這類人往往並不能夠馬上給企業帶來“可見”的效益，實際上這也是我們不得不欽佩那些頭部企業，他們願意花很多錢去“養”一批看上去無所事事的人，比如前文提到的華爲，華爲每年營收的10%用來投入科研，科研投入的10%用來投資人才（工資、獎金、福利等），這10%裏又有10%是用來投入那些現在看來對企業“毫無商業價值”的人才，所以，我們會看到，華爲高薪招數學家、天文學家、詩人等，通俗的話講，就是把這些人“養”起來，毫無疑問，這當中肯定有不少人一直沒有發揮出作用，甚至也有混日子的，但是從長期來看，華爲認爲這是很值得投入的一筆“投資”。而我們很多的企業領導者根本不會有胸懷和格局去接受這些人，事實上，很多企業的企業文化也無法容忍這些人。
其三，掌握有效的戰略分析工具。前面我講了，因爲在很多企業裏，大家都認爲戰略很虛，很多人無意中就會認爲這是一個“閒職”，所以難免就會把一些“老弱病殘”的員工安排到這個部門。我見過一些企業的戰略管理部，員工連基本的戰略分析工具、資料收集“套路”都沒有掌握，有錢的單位就是凡事請諮詢公司。我個人認爲戰略職能崗位的人員至少要具備以下三方面的基本技能：第一，能夠正確使用戰略分析工具，掌握一些基本的戰略分析模型，像常用的PEST、SWOT、BCG、BLM等，能夠用形象直觀的語言描繪公司戰略以及戰略路線圖，這是制定公司戰略規劃的基礎；第二，具備良好的溝通能力，能用形象化的語言爲決策者和員工之間建立可理解性更強的戰略溝通方式；第三，能夠有效的開展戰略執行效果評估，戰略制定了，關鍵是落實，而戰略的落實主要靠人，靠全公司所有的人，那麼戰略管理職能的人員就要能夠用細化的衡量指標和目標值設定並檢驗戰略實現的程度等。
總結一下，戰略管理能力形成的核心是企業領導者。如果一位企業領導者沒有長遠的戰略目標、系統戰略思維、對環境、趨勢缺乏有效的判斷，那麼所有企業取得良好發展的結果幾乎都可以總結爲“好運氣”。同時，特別強調的是，戰略管理能力的構建須以公司相對寬鬆的企業文化氛圍和多元價值認同的激勵機制爲基礎。比如，公司是否願意投資資源在“仰望星空”的人身上，而這些人往往是公司實現突破性創新的源泉（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。