南京大學人文社科資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長趙曙明教授認爲，疫情的暴發，暴露出一些組織機構疏於管理、指揮不暢、缺乏應變、行動遲緩等問題。組織分營利和非營利兩種，面對疫情衝擊等複雜形勢，不管是營利組織還是非營利組織，都要主動適應外在環境的變化，樹立長線思維、底線思維、紅線思維。
管理者角色是複雜環境下的關鍵要素。在複雜環境下，管理者尤其是高層領導者更要有大局意識、前瞻意識、風險意識，持續提高直面問題、解決問題和破解難題的能力。
員工素養則是複雜環境下的根本保障。組織部門需要培養員工的知識、見識、膽識和共識，提升員工的高素質性、高積極性、高協作性、高自律性。形成“上下一心、協同發展”的工作合力，確保組織各項工作的有效落實和完成。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授認爲，評估一家公司，僅僅基於業務端的領先是不夠的，企業要做“長期主義者”，與環境共生，使命是向善利他。要實現轉機，企業要做到三點：首先，企業自身要好；第二，企業要有進化迭代的能力，致力於不可替代性；第三，企業要有很大的價值網絡和利益共同體。想持續領先，“你的未來必須要長出新的能力來。”
數字化加速度背景下，技術創新、商業模式和產品服務帶來了顧客價值的新體驗，支撐這一切的是管理價值的創新，包括新的工作方式革命、新人力資源管理模式和新財務管理模式。
企業的“長壽基因”有6點：立足於長期視野的企業經營理念，“量力經營”重視持續成長，構築和強化自身優勢，長期重視保持與利益相關者的良好關係，確保企業自身的安全，讓下一代傳承下去的強烈意志。構成企業持續發展的四個關鍵要素是：責任型領導者、義利統一的價值觀、企業能力與社會需求協同、共生型組織。“領導力也要刷新”。員工會爲喜歡而工作，領導者要創造更有靈魂、意義和成效的工作場所，與年輕人成爲夥伴。
2001年諾貝爾經濟學獎獲得者邁克爾·斯賓塞教授說明了當前的三個趨勢：首先，是所有經濟體中都在進行的數字化變革；其次，是生物醫學迅猛發展；第三，是能源革命，其最終目的是建立一個可持續發展的經濟。數字經濟的監管時代已到來。全球所面對的機遇和挑戰是共同的，遠遠大於分歧，非常需要國際攜手合作。
當下需重新定義企業與員工的關係，做好客戶關係管理，要與供應商建立誠信利他關係，主動爲客戶提供解決方案，幫助其健康發展。
當企業把不同的組織單元協同在一起工作時，將會產生超過任何一個獨立單元所能創造的價值，即協同共生價值，我們稱之爲企業價值再認識。
創造屬於自己的、持續更新的不可替代性
我們需要從穩定均衡的產業發展狀態的思維習慣中跳出來，去感知跨領域或者新技術滲透帶來的各種可能性，持續調整自己的價值創造活動，更新或者迭代自己創造價值的能力。
運用混沌思維
擁有混沌思維的企業對於行業發展的理解，則更具有危機感，總會設想不增長或者被超越的情形出現。
企業能夠迅速地轉向新的可能性，它們會更加在意變化以及引發變化的因素；它們也會更有意願去研究新技術；同時，它們將變化帶來的動盪視爲正常。
建立戰略—從競爭到共生
從顧客價值維度來看，顧客不再是獨立的存在，他也和企業建立了互動關聯的關係；從產業價值維度來看，產業夥伴以及產業鏈外的夥伴相互影響，同樣與企業構成了不同的價值組合。
企業需迴歸到以顧客爲中心、爲顧客創造價值、與顧客共生、與環境協調的方向上來，與夥伴共創，運用開放組合與協同外部資源的戰略模式，實現企業價值追求與價值貢獻
持續開放的組織學習
如何持續開展組織學習，保持企業對環境的動態適應能力，知識增長的速度同樣迅速。如果一家企業要發展壯大，那麼它學習的速度就必須快於（或者至少要等於）外界環境變化的速度：L≥C。除了知識、環境、變化速度這些關鍵要素之外，我們還要理解學習與行動之間的關係，思考如何讓學習跟上變化的速度，以及如何讓學習轉化爲企業的實際績效。
共生學習法四個基本要素（CTQA模型）：內容導向（Content-oriented）、技術賦能（Technology-empowerment）、問題挖掘（Question-pursuing）、行動激發（Action-stimulation）。
擁有共生信仰
共生信仰是非常樸實而又符合自然法則的，“從自然法則中理解到愛、尊重與和諧，所以確定‘自我約束’、‘中和利他’以及‘致力生長’爲共生型組織確立共生信仰的三種特質，這三者共同發揮效力，使得組織具有了持續發展的內在價值驅動力。“擁有共生信仰的組織，有協同其他組織共同發展的熱情。”