本週，我在廣西拜訪某國企，我注意到他們人力資源部來了兩位新員工，我和他們人力資源部負責人說，部門一下來了兩位新員工，該是人員充沛了吧（之前很多工作都沒有幹），她苦笑着說，不是你想的那樣子，這兩位都不是我想要的人，是領導硬“塞”進來的，能力不行就算了，還佔了我兩個編制，佔了我兩個編制也就算了，很多時候還要我像“爺”一樣伺候着……同樣的，本週我還拜訪了廣西另一家國企，負責人很無奈地告訴我們，他們單位有太多的關係戶了，有一次他想要嚴格一點推行績效考覈，結果居然有員工拍着他的桌子問，爲什麼你不考覈你自己呢？！我說，這樣的員工爲啥不直接開除？因爲這位員工的哥哥是他們上級單位的一位資質、技術的掌權者，其手裏直接握着他們單位的“命脈”……
記得很早以前，北京某企業部門負責人有一次茶餘飯後非常無奈地和我說，他部門一共5個人，他一個管理者，其他4位表面上都是普通員工，但是A是這個部長、B那個處長的親朋好友，完全不能指望他們幹活。還有一次，我給北方某國有企業做三項制度改革，涉及到崗位職級體系套改（將公司全體員工套入到新的崗位職級體系裏），這事本來就比較敏感，所以我們花了很長的時間設計、討論及共識方案，方案通過職代會後，我們開始套改。比如，有一個人我們按規則給她套到了8級，但是她認爲她應該套入更高的9級，結果她很不高興，但是她既沒有和她的直接上級反饋，也沒有反饋到人力資源部，而是通過他老公直接來向董事長施壓，因爲她老公是當地一政府單位領導……
毫無疑問，在一個地區，越是福利待遇好的企業，關係戶員工越多。較早以前，深圳某國企領導和我說，他們單位效益非常好的時候，他發現每個管理部門都有好幾個副職，而這些副職清一色的都是關係戶，造成公司人員臃腫不堪的同時，更是形成了一種非常壞的風氣，後來他揹負了巨大的壓力、花了很長時間把這些關係戶們清退了。
事實上，最近我在和很多國企負責人交流的時候發現，他們特別焦慮關係員工，基本上處於一種拿他們沒轍的狀態，爲什麼最近這些問題進一步浮出水面呢？我想，一個主要的原因是，過去得益於國內經濟的高速、快速發展，大部分體制內企業效益都不錯（效益好，是關係員工產生的前提），也就能夠很好的支付這些關係員工的薪酬、福利；另一個原因是，過去管理模式下，國企領導基本上抱着，反正這些錢（發給關係員工的）發不發對我也沒啥影響，節省下來，也和我沒啥直接關係，不如睜隻眼閉隻眼，而且還能落個“人情”。但是，現在完全不一樣了：一方面，大部分企業發展遇到瓶頸，上級考覈最看重的“利潤總額”遲遲上不去；另一方面，部分企業在推進任期制與契約化或職業經理人後，省下來的錢某種意義上就會成爲公司高層領導的收入……
那麼，企業應如何管理關係員工呢？提我的三點看法，在此之前，要有一個基本的共識：絕不能也不應該拒絕所有關係員工。
第一，嚴格把控入口。通常國有企業（少數民企也不乏關係員工）的關係員工都集中在職能管理部門（後勤部門），因爲真正到一線去一是比較辛苦，關係員工吃不了那份苦，二是一線工作更容易量化，比較難渾水摸魚；所以，企業一方面可以通過定崗定編來擋住一部分關係員工，以“沒有編制”爲依據；同時，我們注意到很多企業把招聘條件定得非常高，如普通的管理崗位要求985、雙一流碩士等，實際上些高門檻條件的重要作用就是：擋住關係員工。通過企業職能管理人員佔總人數佔比在7%到15%之間，根據企業所處的規模、發展階段、業務特點等有差異。
第二，執行績效考覈。很多國有企業坦言自身的管理特別粗放，我認爲對國企管理最粗放的就是績效考覈，優秀的企業都在講“以奮鬥者爲本”，但我接觸到的很多國企恰恰是在剝削奮鬥者，一個根本的原因是缺乏行之有效的區別對待的績效考覈體系，尤其缺乏對績效考覈應有的敬畏，往往是制定了嚴格、系統的考覈體系，但一執行起來就變成了“你好我好大家好”的大鍋飯、平均主義。實際上，在我看來績效考覈是管理關係員工最有力的工具，通過績效考覈逐步把關係員工要麼置於崗位職級裏的最低級（給最低薪酬），要麼逼着他們不斷提升去勝任崗位工作。我曾經在一些企業裏的做法是：員工考覈第一年不合格下降一級，第二年連續不合格，再下降一級，第三年仍不合格，直接降到最低級，只領當地最低工資標準。
第三，把關係員工當資源。如果說嚴格把控入口、執行績效考覈仍管不好關係員工，那試着反過來看，把關係員工當資源看，好好用一下這個資源。首先，不要期望他幹活，也不應該給他安排什麼有難度的工作；其次，充分應用他的關係資源，給公司經營、管理等方面做加分項，一個簡單的比喻，就把花在這位員工身上的錢當作是公司在打廣告上面的投入。很早以前，我道聽途說一個銀行的傳聞：只要你往某銀行存入1億存款，銀行就給你個“副行長”崗位，不用坐班，每月都有工資領……再次，針對這類有“過硬後臺”的員工，甚至可以對其開“綠道”——不用來坐班，甚至都不用來公司，實際上這些人在公司帶來的負面作用是遠大於他所幹做的那些工作的。這樣一來，不僅管理者會更輕鬆，事實上，員工工作起來也會更高效，舉個例子，那些有5個人，但實際只有1個人幹活的部門的工作效率實際上遠低於只有1個人的部門。
最後，特別強調一點，本文討論的“關係員工”指個人能力、乃至工作態度遠遠匹配不了其崗位要求的員工，至於“能力很強”的關係員工，則不在此討論這列！事實上，我確實也關注到某些“舉賢不能避親”的企業有很好的發展（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。