“十四五”開局第一年，很多企業都在緊鑼密鼓地制定公司“十四五”發展規劃，尤其最近，大多數制定“十四五”戰略規劃的企業都在認真思考和確定企業今年到2025年的發展目標，這些目標是多元的，有經濟目標、有科研目標、有管理提升目標、還有人員發展規模等，相對而言，企業領導者對經濟目標更爲關注，一個主要的原因是經濟目標相對更實、更看得見、更摸得着。
我最近也在忙着將自己手頭的幾個戰略項目工作收尾，和以往不同的是，這一輪“十四五”戰略規劃，自上而下都比較關注和重視，很多企業都喊出了：“十四五”期間“要再造一個XXX”的發展目標——從經濟目標來看，基本就是合同、營收、利潤到“十四五”末實現“翻一番”，以至於我們結合企業發展外部環境及內部資源能力測算的增長率而確定的目標往往被上級徹底的否定。
以我服務的某企業爲例，該企業2020年年營收3億左右，300多個規模，屬於較典型的“小而美”的企業，基於公司要在“十四五”期間實現IPO的階段目標，我們和企業中、高層討論共識到“十四五”末營收規模達到6-8個億，並以此爲目標，這算是跳一跳能夠夠得着的目標，能夠起到有效的激勵作用，但目標到了上級集團後，上級領導大筆一揮，將目標調成了15億，上級集團的主要理由是集團2020年完180億營收，“十四五”末目標是1000億，增長5倍+，你們也要以此爲目標……
事實上，據我的觀察，越來越多的企業在定未來發展目標方面表現得非常“大膽”，不知道是用這一“大膽”的行爲方式來掩飾當前的焦慮和不安，還是確實對未來有十足的信心，抑或僅是迎合上級的要求，以圖一時的“心安”。我知道某上市企業，當前年營收大概是20億左右，請了家諮詢公司，在諮詢公司的成功“洗腦”下，決策者一致同意將明年的營收目標定爲100億；同樣的，我還知道某公司，在其成立的近20年時間裏，營收從未超過100億，公司在制定“十四五”戰略時，直接將目標定爲“十四五”末達到1000億……
企業當前的現狀是什麼呢？據我這段時間的不完全瞭解，目前離2021年結束僅剩40天，大部分企業今年年初定的目標都完成得非常差：至今很多企業全年目標的50%都未完成，最令人焦慮的是，很多企業都空有“合同額”、空有“產值”，回款情況非常不樂觀。某國有企業董事長和我講，他特別擔心經營結果都變成了“書面數字”……這不禁讓我想起了課本上“趕英超美”的那段歷史。
1958年5月，中共八大二次會議討論第二個五年計劃的各項指標。國家計委主任的李富春做《趕上英國，再趕上美國，第二個五年計劃是關鍵》的報告，提出“二五計劃”以7年趕上英國、15年趕上美國爲目標。王鶴壽在會上發言，認爲鋼產量5年就可以超過英國，15年趕上美國。5月18日，毛澤東在會議印發的一份報告上寫的批語中採用李富春的說法，提出了“我國7年趕上英國、再加8年或者10年趕上美國的任務”，所以這時候的“趕英超美”已成了“7年趕上英國、15年趕上美國”。
但是這還沒完。一個月後這個目標又顯得保守了。6月21日，毛澤東在軍委擴大會議上講話，說：“我們3年基本超過英國，10年超過美國，有充分把握。”第2天，毛澤東繼續縮短“趕英超美”的時間，對薄一波起草的彙報提綱作的指示稱：“趕超英國，不是15年，也不是7年，只需要2年到3年，兩年是可能的。這裏主要是鋼。只要1959年達到2500萬噸，我們就在鋼的產量上超過英國了。”
彼時，英國年產鋼量約爲2000萬噸，中國的年產量爲535萬噸。爲了兌現願景，中國決定1958年的年產量爲 1070萬噸——依照如此速度，只需兩年就可以趕上英國了。全國各地都是土法煉鋼的小鍊鋼爐，大批黑不溜秋的大疙瘩被當成鐵塊送到了北京。一些地方甚至連鍋都扔進了鍊鋼爐裏。餘華的小說《活着》生動逼真地還原了這一悲情。但盲目的計劃讓國民經濟瀕臨崩潰。中央政府最終意識到這不是一個短期內能夠實現的願望。問題在於當時某些領導頭腦發熱，急於幹出一番事業，突破了15年“趕英超美”的本來目標，試圖5年超英，結果釀成悲劇……
從目標制定及其推動公司發展的角度來看，無數的實踐證明，有目標比沒目標的企業發展得更好，也更能夠井然有序地推進各項工作，但是如果一個看上去始終“遙不可及”的目標，那麼員工就會普遍秉持一種“破罐子破摔”的心態，“目標”往往變成茶餘飯後的“笑談”。我接觸過某企業，公司定的目標是200億，上一年他們大概完成近90億，今年引進了一個大股東（注入了很多資本，如果大股東不進來，公司資金鍊就斷了），大股東注入資本的條件是該企業今年要完成200億營收，否則大股東所佔比例就翻倍（對賭）。今年9月份，我去這家企業調研，我發現他們中層管理者之間聊得最多的話題居然是：看到你也完成不成目標，我就放心了，一圈下來，我發現沒有一箇中層管理者把目標當回事，僅是高管們在焦慮。
很多企業把目標定得很高往往有一個想法，他們認爲在過去像華爲、阿里、騰訊這樣的企業，都曾有過“漫天”定目標的經歷，而且往往他們還實現了。我想說的是，一方面，就外部環境而言，已然是今非昔比，無數的研究表明，面向未來，我們很難有過去三、四十年高速、快速的增長；另一方面，我們只看到如今這些“功成名就”企業的發展結果，卻沒能看到他們的艱辛，更沒有看到那些很多“漫天”定目標的企業“死”得有多慘……巨人大廈一開始計劃建18層，後來在多方“鼓勵”下，準備建78層，結果是原本準備建樓的資金花光了，還只是打了個地基……
企業制定戰略規劃的一個出發點是認爲未來的發展“有跡可循”，同時也是基於對未來的思考做出良好的應對之策、風險防控，而如果在制定目標時，就盲目樂觀，或者浮誇成風，這往往會令我們重蹈“趕英超美”的悲劇!（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。