上一篇文章，我談到不少企業在制定目標時陷入了“浮誇”狀態。實際上，這樣的目標制定方式，除了讓公司上下全體員工陷入一種深深的焦慮外，似乎並沒有什麼正面作用，甚至當目標完成變得越來越遙不可及時，公司內部會形成一種靠“老天爺”喫飯的“等、靠、要”的思想狀態，背指標的管理者最大的安慰來自於其他管理者的指標都完成得很差。但是，不管怎麼樣，臨近年底，企業肯定要制定來年或者未來3-5年的發展目標。
這周，我在西安時，有位管理者就和我“吐槽”，今年業績目標完成得很是不理想，但是老闆又讓做明年的目標了，現在是整個行業都不太景氣，不知道要如何制定明年的目標。今天，我就來談一談，我們在諮詢中一般如何給企業定目標。
在談如何制定目標前，有兩個前提要達成共識，否則就沒法談了。第一，大多數情況下，企業制定未來的目標，一定是逐年增長，所討論的只是增長率的高低問題，絕對沒有一個發展中的企業會制定一個逐年萎縮的目標，這就如同我們自己基本也不會預期自己的薪水一年比一年低一樣；第二，未來目標的制定一定不是絕對量化的，不要希望通過一個或幾個“數學公式”就能夠準確地計算出未來的目標。未來目標的制定本身就帶有對未來發展趨勢的判斷在裏面，這個判斷不全是可以量化的。基於這兩個前提，企業在制定目標時，通常有以下四種方式：
第一，基於公司中長期戰略目標的達成制定目標。這種方式的前提是企業有一個比較清晰和共識的發展目標，這種目標因企業的發展階段而不同。比如，某企業經歷過一段時間的發展和積累後，高層領導決定通過3年的努力將公司做上市，這個時候就去研究上市的門檻條件是什麼，通常會有比較清晰的財務指標、科研指標等，以此爲階段目標倒推，然後設置各年度目標。2017年，我曾經就幫助深圳一家企業以這種方式設計了未來5年的發展目標，今年8月份，他們完成了上市階段的目標，後面兩年依然還在沿用原來的目標。類似地，如果是上級單位自上而下壓指標，也可以按這種方式來定目標，但是對上級壓下來的指標，一定要做可行性分析。
第二，基於以往的業績確定增長目標。在以往的業績基礎之上（可以最上一年，或最近三年平均業績增幅爲依據），結合對下一年市場的判斷設定一個增幅，判斷通常先向各業務部門負責人收集意見，業務部門離市場、離客戶最近，他們通常有最敏銳的市場嗅覺，再由公司高層管理者結合業務部門負責人提交的意見組織召開務虛會，公司中高層管理者（重點是業務線）一併討論次年或未來3-5年目標，務虛會通常還可以邀請第三方諮詢公司參加（提供外部視角）。
第三，參考本地區、本行業及地區內行業內競爭對手的平均增幅。其一，要了解本地區的經濟增幅，通常可在政府公開的數據中找到，如去年大部分新一線城市的經濟增速在8%左右，而過去10年全國很多城市平均增速超過20%等；其二，本行業的增幅，這取決於自身所在的大行業，不同的行業增幅各異，以我接觸比較多的客戶所在的建築業爲例，國家統計局公佈的2021年前3季度的行業增幅是13.90%（東、中、西部又有地區差異）；其三，區域內行業企業的平均增幅（一般情況下，公司通常很難拿到這一數據），或者也可以瞭解少數幾家有代表性的行業企業的增幅情況。
第四，基於公司新業務佈局，以及兼併購工具的使用預期。當前背景下，很多行業的很多企業都在積極謀求轉型升級，但是客觀地講，一項新業務，剛開始涉足就希望能夠帶來大的增長，並不現實（通常來說，新業務不虧本就是很了不起的成績了），但是，如果公司打算使用資本化的工具，採取兼併、收購的方式，那就不一樣了。我知道一家大型企業，年營收在3000億左右，今年年初定了個目標：2025年末，要翻一翻（營收達到6000億），在大家都普遍覺得焦慮和不可能的情況下，今年上半年，他們完成了一家1500億體量企業的收併購，只要一合併報表，目標就算完成了“一半”。
以上四種方式是我們工作中常用的制定發展目標的方法，企業可結合自身實際情況選擇某一種方式使用，也可以組合起來使用，儘管並非絕對科學（事實上，據我所知並沒有絕對科學的方式，本來是對未來的一種預測），但如果每一步做紮實了，依然是有理有據。但是，實際工作中，企業會碰到一種“不講理”的目標制定方式，那就只能“硬接”了。
我週二在成都時，某企業領導和我講，現在上級給下屬企業定目標，根本不是在“徵求意見”，往往是直接下任務，你只能接，接了後，你可以談條件，但是你不能說目標完不成，如果說“目標完不成”之類的話，那上級的意思大概就會是，那好，你下課，換個能完成的人來……事實上，在我看來，在定目標的過程中和上級“討價還價”本身也是一種不職業的表現，真正職業的做法應該是：目標接下來，但是向上級要資源：政策、人、激勵等。
制定好企業的目標後，接下來要將目標分解至各部門，經濟指標分解到各業務部門時，有兩個原則，其一，分解至各業務部門時，業務部門的增幅要高於公司總體增幅，所有業務部門目標累加要大於公司整體目標10%左右，這樣纔能有效確保公司年度目標的達成；其二，合理的目標分解應該是，少部分部門（10%-20%）能夠超額完成，大多數部門（70%左右）努力後能夠達成目標，只有極少數的部門（5%）可能努力也完不成。
特別值得注意的是，在制定完公司目標及進一步分解至各部門目標時，一定要了解各部門完成對應目標所需要的資源，尤其是所需要的新資源，包括人、政策、物質等，並且要不斷創造條件爲各部門提供相應資源（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。