上一篇文章，我谈到不少企业在制定目标时陷入了“浮夸”状态。实际上，这样的目标制定方式，除了让公司上下全体员工陷入一种深深的焦虑外，似乎并没有什么正面作用，甚至当目标完成变得越来越遥不可及时，公司内部会形成一种靠“老天爷”吃饭的“等、靠、要”的思想状态，背指标的管理者最大的安慰来自于其他管理者的指标都完成得很差。但是，不管怎么样，临近年底，企业肯定要制定来年或者未来3-5年的发展目标。
这周，我在西安时，有位管理者就和我“吐槽”，今年业绩目标完成得很是不理想，但是老板又让做明年的目标了，现在是整个行业都不太景气，不知道要如何制定明年的目标。今天，我就来谈一谈，我们在咨询中一般如何给企业定目标。
在谈如何制定目标前，有两个前提要达成共识，否则就没法谈了。第一，大多数情况下，企业制定未来的目标，一定是逐年增长，所讨论的只是增长率的高低问题，绝对没有一个发展中的企业会制定一个逐年萎缩的目标，这就如同我们自己基本也不会预期自己的薪水一年比一年低一样；第二，未来目标的制定一定不是绝对量化的，不要希望通过一个或几个“数学公式”就能够准确地计算出未来的目标。未来目标的制定本身就带有对未来发展趋势的判断在里面，这个判断不全是可以量化的。基于这两个前提，企业在制定目标时，通常有以下四种方式：
第一，基于公司中长期战略目标的达成制定目标。这种方式的前提是企业有一个比较清晰和共识的发展目标，这种目标因企业的发展阶段而不同。比如，某企业经历过一段时间的发展和积累后，高层领导决定通过3年的努力将公司做上市，这个时候就去研究上市的门槛条件是什么，通常会有比较清晰的财务指标、科研指标等，以此为阶段目标倒推，然后设置各年度目标。2017年，我曾经就帮助深圳一家企业以这种方式设计了未来5年的发展目标，今年8月份，他们完成了上市阶段的目标，后面两年依然还在沿用原来的目标。类似地，如果是上级单位自上而下压指标，也可以按这种方式来定目标，但是对上级压下来的指标，一定要做可行性分析。
第二，基于以往的业绩确定增长目标。在以往的业绩基础之上（可以最上一年，或最近三年平均业绩增幅为依据），结合对下一年市场的判断设定一个增幅，判断通常先向各业务部门负责人收集意见，业务部门离市场、离客户最近，他们通常有最敏锐的市场嗅觉，再由公司高层管理者结合业务部门负责人提交的意见组织召开务虚会，公司中高层管理者（重点是业务线）一并讨论次年或未来3-5年目标，务虚会通常还可以邀请第三方咨询公司参加（提供外部视角）。
第三，参考本地区、本行业及地区内行业内竞争对手的平均增幅。其一，要了解本地区的经济增幅，通常可在政府公开的数据中找到，如去年大部分新一线城市的经济增速在8%左右，而过去10年全国很多城市平均增速超过20%等；其二，本行业的增幅，这取决于自身所在的大行业，不同的行业增幅各异，以我接触比较多的客户所在的建筑业为例，国家统计局公布的2021年前3季度的行业增幅是13.90%（东、中、西部又有地区差异）；其三，区域内行业企业的平均增幅（一般情况下，公司通常很难拿到这一数据），或者也可以了解少数几家有代表性的行业企业的增幅情况。
第四，基于公司新业务布局，以及兼并购工具的使用预期。当前背景下，很多行业的很多企业都在积极谋求转型升级，但是客观地讲，一项新业务，刚开始涉足就希望能够带来大的增长，并不现实（通常来说，新业务不亏本就是很了不起的成绩了），但是，如果公司打算使用资本化的工具，采取兼并、收购的方式，那就不一样了。我知道一家大型企业，年营收在3000亿左右，今年年初定了个目标：2025年末，要翻一翻（营收达到6000亿），在大家都普遍觉得焦虑和不可能的情况下，今年上半年，他们完成了一家1500亿体量企业的收并购，只要一合并报表，目标就算完成了“一半”。
以上四种方式是我们工作中常用的制定发展目标的方法，企业可结合自身实际情况选择某一种方式使用，也可以组合起来使用，尽管并非绝对科学（事实上，据我所知并没有绝对科学的方式，本来是对未来的一种预测），但如果每一步做扎实了，依然是有理有据。但是，实际工作中，企业会碰到一种“不讲理”的目标制定方式，那就只能“硬接”了。
我周二在成都时，某企业领导和我讲，现在上级给下属企业定目标，根本不是在“征求意见”，往往是直接下任务，你只能接，接了后，你可以谈条件，但是你不能说目标完不成，如果说“目标完不成”之类的话，那上级的意思大概就会是，那好，你下课，换个能完成的人来……事实上，在我看来，在定目标的过程中和上级“讨价还价”本身也是一种不职业的表现，真正职业的做法应该是：目标接下来，但是向上级要资源：政策、人、激励等。
制定好企业的目标后，接下来要将目标分解至各部门，经济指标分解到各业务部门时，有两个原则，其一，分解至各业务部门时，业务部门的增幅要高于公司总体增幅，所有业务部门目标累加要大于公司整体目标10%左右，这样才能有效确保公司年度目标的达成；其二，合理的目标分解应该是，少部分部门（10%-20%）能够超额完成，大多数部门（70%左右）努力后能够达成目标，只有极少数的部门（5%）可能努力也完不成。
特别值得注意的是，在制定完公司目标及进一步分解至各部门目标时，一定要了解各部门完成对应目标所需要的资源，尤其是所需要的新资源，包括人、政策、物质等，并且要不断创造条件为各部门提供相应资源（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。