在带团队的时候容易陷入两种情况：
一种是任务分配不下去，不知道怎么把人用起来，这种管理者的特点通常是对人很nice，不愿意得罪人，团队看起来一团和气，但业务发展不起来；
另一种情况，管理者往往很强势，知道怎么给下属施压，但团队的离职率也很高。
公司业务发展越快，对团队的管理能力就要求越高，有个比方叫团队发展就像“高速路上换轮胎”，是说团队自身的更新迭代，不能够影响业务的发展，因为没有太多的时间和空间留给你。
“人”和“事”的两条线管理
想要团队高效运转，重点是要掌握“两条线”管理，一条线是“通过事管人”，一条线是“通过人管事”。
先说通过事去管人。作为团队领导，你首先要非常清楚整个团队的关键目标和关键任务。
有句话说：“有目标的一群人才叫团队，没目标的一群人那叫团伙”。你要结合公司的战略和整体激励机制，给你的团队设定出一个个阶段性的总体目标。
有了总体目标后，你就要把任务合理拆分到每个人身上。
一个大原则是，你要派你的精兵强将，也就是能力强、态度积极的下属，去负责你的关键任务、关键区域、关键客户。好地种好粮，讲的就是这个道理。未来升职加薪的机会，也要相应地向他们倾斜。
这里不需要所谓的一碗水端平，如果下属能力有差别，工作内容却差不多，这才是不公平。
虽然作为团队领导，你对每个下属的工作能力，心里大概有数。但是我还是建议你分派任务之前做一个动作，就是和你的每一位下属进行谈话，谈话的内容：
一是告诉他们，团队的阶段性目标是什么；
二是询问他们：在这个大目标下，他希望承担哪一类的、多大的任务。
得到反馈后，再给出你的建议。这样的谈话既能让对方感到自己被重视，也把指派工作变成了一起商量，帮助你的下属建立起全局意识和责任感。
拆分任务、责任到人后。作为上级，你要做的是绩效跟踪、业务辅导、必要的时候提供资源支持。在这个过程里，你一定要让下属明白，要你提供帮助，没问题，但他自己才是主要责任人。
一家独角兽公司中国区负责人，曾经给我看过一张她的团队任务拆解表。她把经营目标转化成了50多个的过程指标：从App获取新客，到唤醒老顾客的再次使用，每个数字背后都有指定的下属，或者是项目组，为这个目标的达成负责。整个团队目标清晰、分工明确。
通过这么一张表，管理者可以非常清楚地看到，目标和现状之间的差距。在她的团队里想“打酱油”，基本是不可能的。
通过事去管人，可以帮助你在团队建立起一种“结果导向”的绩效文化，但是如果只有任务没有人情味儿，这种团队也是走不远的。
这就需要“通过人来管事”，因为具体的任务，都是由一个个的人去完成的。下属情绪、状态的好坏，会直接影响到工作结果。所以，“通过人来管事”更像是一种“以人为本”的管理思路。
怎么个以人为本法呢？那就是从下属自身出发，抓两个主要问题：一是下属做的事情是不是让他有成就感，二是下属对这个组织有没有归属感。
什么是成就感？成就感最核心的含义，是指个人优势的发挥，带来的价值实现。一个对职场长达25年的研究表明，每个人做自己优势所在的事情，更容易获得成就感。所以作为上级，你要会发现下属的优势是什么，也要会帮助下属找到能够发挥自己优势的空间。
当然，职业优势定位是一个很大的话题，也不是这堂课的主题，但是你至少要知道，当你的下属工作状态出了问题，你需要往这方面去想：他目前的工作是不是让他感兴趣的、有成就感的工作？
很多时候，不是说公司设计的岗位是什么，下属就只能做这个事；比如，财务部里，出纳只能管现金、费用会计只负责记账。
其实，部门里会有很多的公共事务，聪明的上级会把这些公共事务变成一个个小项目，让合适的员工承担起某个角色，比如对外协调人、审计项目对接人。这也能帮助下属更好地进行自我探索，发现适合他的任务和项目机会。
说到归属感，“团队建设”必不可少，没错，也就是通常大家讲的团建，你不要觉得团队建设听起来老土，它绝对是必要的。
团队建设这件事，你做得好是90分，做得不好是60分，但不做的话一定是零分。你不要指望你什么都不做，团队会自动形成有凝聚力的氛围。你可能会发现，同一个公司，不同部门员工的精气神会不一样，这体现的就是不同团队领导的团队建设能力。
不管你是什么领导风格，我建议你把“团队建设”放进你的必办事项里，比如，每周找一次机会当众赞美或者奖励某个下属；每个月创造一次让大家“玩在一起”的机会，每个季度，庆祝一次团队的里程碑。
“玩在一起”很重要。我非常建议找一个大部分团队成员感兴趣的项目，每个月玩一次。我曾经带着我的创业团队踢足球，三年坚持下来，参加球队的员工的离职率，比起平均水平低了一半。
你也可以考虑把你的团队打造成一个学习交流平台。你可以建立学习社群，分享学习资源；也可以固定一个学习时间，比如周会结束后的半小时，安排组员们轮流来做主题分享。
根据这么多年我自己的经验，想让团队高效运转的同时，还有自我迭代的能力，一个非常好的办法，就是建立起一种“人人都是组织发展者”的文化，把组织发展的责任，分配到每一个人头上。
例如：让下属参加公司招聘会、宣讲会，鼓励他们为公司内部推荐人选；让下属开发培训课程、去带新人。
让下属参与这些事，能够提升他们的忠诚度。他们会觉得，有机会参加这类事情，是公司没有把自己当外人；而且，让一些相对资深的下属作为帮手，他们觉得自己被栽培，自然动力十足，你也不会孤掌难鸣。
准备你的“施政演讲”
刚才我分享了打造一个高效运转的团队的经验。很多管理者是空降到一家公司，或者一个新部门。面临的是“新人”带老团队，这种情况在一开始树立威信也会很重要。
如果你是这种情况，我会建议你精心准备一场“施政演讲”。
所谓“施政演讲”，就是你在这个新公司、新团队，首次比较正式的自我介绍和分享。
这次演讲需要你花时间准备，不需要刚到新岗位就急着做，你可以先花2周甚至更长的时间，和每一个利益相关人，包括你的上级、重要下属、兄弟部门、关键客户，进行充分接触，摸清情况。然后有的放矢地准备内容。
一般来说，这个演讲会包括三个部分的核心内容：
第一部分，是关于你个人的职场经历和生活介绍。
目的是通过了解建立信任，这个部分不需要太严肃，你可以分享自己职业生涯里有意思的故事，也可以多放一些生活中的照片，拉近你和下属的距离。
第二部分，是你的管理风格。
我建议你开诚布公地告诉下属们，你最希望的工作方式、最欣赏的下属品质，还有你绝对不能容忍的价值观底线，也就是规矩，相当于把丑话说在前面。说这些，都是为了降低你和你下属的沟通成本，不要让他们去把时间、精力花在揣测你的心思上。
第三部分，是你的工作方向。
你准备怎么带领团队开展工作？尤其是告诉大家，你和前任有哪些相同和不同的做法。
需要提醒你注意的是，定了规矩，就要执行。我们知道，每个团队也是有惯性的。如果你想比你的前任做得更好，你肯定要对原有工作方式进行调整。当然，我不建议你一上来就“新官上任三把火”，这样容易引起下属的反弹。
不过，我也特别提醒性格比较温和的管理者，如果有下属的行为，触犯了你公布的规矩，你就有必要“杀鸡给猴看”，批评教育，或者在你的职权范围里进行处罚，尤其是一开始的时候，需要让团队看到你的决心。
总结一下，这一讲，我和你分享了管事和管人这两条管理线：
“通过事去管人”，在团队建立起一种“结果导向”的绩效文化；
“通过人来管事”，关注每个成员的成就感和归属感。
最后，如果你空降到一个新团队，请精心准备你的施政演讲。