【学习分享】领导力（67）——虚拟团队管理成功的关键——团队
【课程】圈外商学院
1、识人善用——选拔高素质的团队成员
“识人善用"在组建虚拟团队时是非常重要的。你必须要选拔和吸引一批高技能、高素质，而且必须拥有良好合作个性品质的成员，这样的团队才能出色地完成任务。
在这个阶段，团队负责人不要被动等待，而是要利用各种内部资讯获得专家和人才的信息，主动出击把优秀人拉到你的团队里来!
找到能让对方心动的点，能够大大提高说服的成功率。例如五年前，我曾成功吸引一位澳大利亚同事参加我们中国的服务热线中心的建设，这是一个为期半年的项目。这位澳大利亚同事由于技术全面，在全球范围内非常抢手，好几个国家邀请他去合作。
我当时就以我们的特色打动他，因为我们在中国的客户覆盖近20个城市，产品结构也很复杂，从IT技术、流程设计到热线中心的人员培训，每个阶段的复杂度相当于建立一个欧洲呼叫中心。
这位澳大利亚同事一听完我的游说后觉得很兴奋，他也很希望累积类似经验，在复杂项目中提升自己的能力。因此，一拍即合就加入中国团队。
此外，你在选择团队成员的时候就需要规避一些风险。比如案例中的北京公司同事Vicky。如果Vicky目前手头的项目很多，就不应该让她成为项目成员，可以让她作为内部专家，在项目之初做一到两次经验案例分享，提供一些参考项目资料就可以了。
在项目中遇到专业问题的时候，再帮助答疑1-2次。这样Vicky也不会觉得压力很大，你还可以为项目节省费用。
2、找出症结——识别团队成员需要克服的协作障碍
在虚拟团队的工作中，可能出现的各种协作障碍，其中语言与文化是最常见的。本节的案例中，项目经理Tim因为语言的问题就不怎么主动去沟通，那W公司的Yamamoto是不是也可能会有同样的顾虑?
所以，作为团队负责人要深思熟虑，考虑到每个人的实际状况，提前预判语言障碍是否会影响项目进度等问题。
此外，如果你带领的是一支跨文化团队，作为项目领导人，你不仅要主动了解下地域文化差异，还要与团队成员就文化和工作方式进行提早沟通，让大家理解彼此的不同，从而确定一个共同的工作行为标准。
去年我曾经给一家车企的跨国研发团队做过那一次跨文化的咨询，这个团队中的瑞典和中国工程师们已经水火不容到连项目会议都无法展开了。
后来我分别问了双方原因，瑞典工程师们投诉中国团队开会时都不发言，会后认为这个不行，那个不行，合作效率特别低。而中国工程师们觉得很委屈，他们在视频会议中看瑞典工程师演示幻灯片，也不能老打断人家，直接说人家的东西不好啊，等事后可以慢慢沟通意见有利于维持关系。
显然这个是典型的由地域文化差异引起的沟通障碍，当北欧的直接风遇上中国的含蓄风，一场风暴就出现了。
前面案例中的团队领导人在项目开始前只重视成员的技术能力。他的确挑选了两个研发中心里很强的工程师，但是由于没有跨文化合作经验，完全没有意识到项目开展后会有这些协作障碍，造成了项目进度持续延期。
3、建立信任——树立良好的相互信任氛围
成员间相互信任是很多成功的虚拟团队总结的经验。我们在前面的课程《建立信任》里已经学习了建立信任的四大核心要素:可靠度、资历能力、亲近度和动机，可以从这四个方面入手构建团队信任氛围。
特别要提醒虚拟团队的领导，从项目成员招聘开始，你就要充分依靠你的品德、价值观、专业度等在团队内部树立你的信誉，赢得成员们的信任。