本书的作者南勇毕业于日本的早稻田大学，曾经在润滑油行业、食品行业和汽车销售行业任职。任职期间，他将管理学大师德鲁克的管理精髓与工作实践紧密结合，形成了独特的管理见解，编写出《给你一个公司，看你怎么管》《草民经济学》等畅销书，其中《给你一个公司，看你怎么管》这本书畅销50余万册，而今天我们要讲的《高情商管理》这本书，是南勇以多年的工作实践为基础写成的，详细叙述了用情商管理解决企业管理难题的方法和思路。
介绍完这本书的基本情况和作者概况，那么下面，我就为你来详细讲述书中的内容。书中的精彩内容很多，我们围绕怎样运用情商管理的方法解决客户管理、团队管理和制度建设三个难题，为你解读以下三个重点内容：用细节打通客户关系；利用阈值管理团队以及动态化制度调整。
在建客户关系的过程中，细节是非常重要的因素。而这些细节却隐藏在销售人员“想当然”和“漫不经心”之中，很容易被忽略。一旦忽略，许多潜在客户很有可能就白白流失了。如何通过细节抓住更多的客户，是企业管理者必须解决的问题。情商管理的方法之一，就是要从被忽略的点滴细节中，找出并拉近与客户之间的关系。
这里讲一个经典的故事：如何把冰块卖给爱斯基摩人。美国著名的销售训练大师汤姆·霍普金斯曾经在一次表演中，展示了他是如何完成这个不可能完成的任务的。当他要把冰块卖给爱斯基摩人的时候，首先遭到了拒绝。爱斯基摩人认为这是个笑话，因为外面到处都是冰。这时霍普金斯说：“经济学里有个质量价格定律，质量好的东西价值比较高。你可以推开窗户看看那些不需要钱的冰是什么样子的。
狗熊在冰上打滚，把冰搞得一塌糊涂；企鹅在冰上行走，后面还有好多排泄物；再看看您的邻居，他在冰上杀鱼还把鱼的内脏扔得到处都是。本来好好的冰被搞得不像样子。像您这样对家庭负责、有爱心的人一定不会随随便便把外面的冰取回来，添加到家人的饮料里面的，对吗？”对方立刻回答：“当然，我怎么会让我的家人吃那么脏的东西！”这时霍普金斯说：“所以，本公司早就为您想好了，您可以直接得到特意为您生产的安全、卫生、环保的冰，而不必到偏远的地方寻找干净的冰。现在我们正在促销这些冰，一打只要一美金，现在还可以给您打八折，您买两打还是三打？”结果爱斯基摩人就买了冰。
故事到此结束了吗？没有。买完后，霍普金斯又说：“兄弟，刚才在那里杀鱼的邻居跟您很熟吗？”对方说：“当然了，我们总在一起聊天。”霍普金斯高兴地说“说不定他跟您一样，对家庭有责任感，也富有爱心，能不能介绍我认识一下呢？”结果，霍普金斯又将生意扩展到了第二个爱斯基摩人家。这就是通过挖掘细节与客户建立关系的典范。
在这个故事里，霍普金斯首先是发现了外面的冰块脏这个细节，找准了保护家人饮水健康这个客户的痛点，才促成了交易。后来，又通过聊天，挖掘出了“和邻居很熟”这个细节，轻而易举地扩大了买卖。
在生活中，高情商的人，往往对交往中的细节具有敏锐的把握，并且能及时做出适当的反应。从商业的角度来解读，“情商”又另有一番意味。“情商情商”，情字在前，商字在后，任何时候都要先“动情”，然后才能“动商”，对管理者来说，要想维系良好的客户关系，最不可忽视的也是细节。这是情商的商业逻辑，也是重要原则。但是在商业活动中，很多人往往忽略了这一点，经常会出现看人下菜碟儿、爱答不理、缺少互动等等漫不经心的低情商行为，直接导致业绩低迷。那么，怎样才能找到被忽略的细节并锁定交易呢？我们来介绍三个方法：信息匹配、持续跟进和增值服务。
首先看“信息匹配”，是指产品信息要与客户痛点相匹配。要大胆舍弃，抛开没必要的冗余信息，只向客户介绍最有针对性的、最能戳痛他们的、能够最大限度地满足他们特殊需求的产品细节。在刚才卖冰的故事里，霍普金斯只针对冰的卫生这一点进行了推介，高度契合爱斯基摩人的需求，从而激发了他们的购买欲望。要想吸引客户，一是要集思广益，找出有针对性的产品特点。二是要拿出最认真、最有诚意的态度和客户进行最深入的沟通，将客户的真实需求挖掘出来，然后将准备好的产品特点严丝合缝地匹配上去。
说完“信息匹配”，再来说“持续跟进”。这是一个很容易被忽略的细节，但利用好这个环节能够进一步拓展客户关系。在卖冰的故事里，霍普金斯在激发客户购买意愿的前提下，提出了现有的销售政策，“一打只要一美金，现在买还可以打八折”，并紧跟着提出了建议：“买两打还是三打？”这就是典型的跟进策略。
那么，在不能立即成交的情况下，如何跟进？“向客户要作业”是个非常不错的做法。所谓的作业，就是销售人员在面对客户时无法提供答案的问题。比方说，客户问你平时没有注意的产品细节问题，或者是业务范围以外的问题等等。这些问题虽然让销售人员无法当场回复，但埋下了一个伏笔，让销售人员有机会再次接近客户。要作业的方法分为两种，一种是真要，可以对确实不清楚、拿不准的问题当作顾客留下的作业，私下弄清楚之后再对客户进行反馈。另一种是假要，就是“懂装不懂”，故意在某个环节上装作不知道或不清楚的样子，好为自己下次联络客户留下借口。无论是真要还是假要，等到再次联系的时候，客户的态度自然会比头一次接触时缓和得多、友善得多，更加有利于促进成交。
说完“持续跟进”，再来说说“增值服务”。增值服务就是，为客户做“多余”的事，提供超值服务，让客户感觉欠销售人员的人情，从而绑定客户。这个细节很容易被忽略，在普通人眼中，交易就是交易，没有必要做其他多余的事情。改变这种低情商的认识，有时候会获得意想不到的客户关系。
举个例子，台湾著名企业家王永庆先生年轻的时候在一家米店打工，挨家挨户给顾客送米。在常人看来，这只是一份简单的体力工作，不可能做出什么名堂。但是王永庆不这么认为，他在把米送到的同时，都会做两件事，一是把米缸内外都擦得干干净净再倒米，二是把整个院子打扫一遍。有时候还会为老人挑水。一来二去，王永庆就打响了招牌，每个人都愿意到他打工的店买米。一段时间后，他积累到了人生第一桶金，之后就开始了开挂的人生，创办了著名的台塑集团，被誉为台湾的“经营之神”。王永庆采取的正是高情商的方法，只要打通了人情这一关键脉络，不愁生意不自己找上门来，而且新客户注定会变成老客户。
这就是今天给你讲的第一个内容：用细节打通客户关系。注重细节是情商管理的方法之一，能够消除潜在客户的疑虑，拉近彼此之间的心理距离，促成最终的交易。“信息匹配、持续跟进、增值服务”三个方法可以找到被忽略的细节并锁定交易。
说完对外的客户管理，接下来我们来看如何将情商管理的方法运用到团队建设中。这就是这本书提到的：利用阈值管理团队。
提起团队建设，很多人就会想到绩效管理、激励机制等管理工具，以及物质奖励和精神奖励等方法。的确，这些都是经过实践的有效方法，能够有效激发人的主观能动性。但是，人是一种极其复杂的动物，多发奖金、多说好话固然能够在短时间内激励员工，但是未必能够持久。时间一长，员工面对奖金和鼓励，也会变得麻木。再多的物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势，慢慢地失去工作的热情和动力。在很多单位，总会有类似的员工出现，刚开始的时候工作热情高涨，但是随着时间的推移，绩效和奖惩对他们都失去了作用，最后变成了“老油条”。这时候，管理者就需要引入情商管理的方法，采取更加细微的手段，调动团队成员产生更强的积极性。这种方法被称为“阈值管理法”。
什么是阈值管理法？阈值又叫临界值，是指一个效应能够产生的最低值或最高值。阈值理论存在于生活的方方面面。比如说学习，幼儿园的小朋友能够计算十以内的加减法，就已经非常难得，但是随着年龄的增长和心智的发育，小朋友对十以内的加减法已经变得轻车熟路，学习一百以内的加减法才能引起他的兴趣。这里的十和一百就是小朋友学习的阈值。再比如说社会上流传的“女孩要富养”的说法。为什么要富养，就是为了提高女孩对财富的阈值，免得被男孩以较低的物质水平所吸引。这也从侧面说明了一个问题，每个人的阈值都是不同的。就像我们夜晚擡头看星星，有的人能够看到五等星，而有的人却只能看到一等星，这其中就是感觉阈值的高低在发挥作用。
对于企业管理来讲，阈值就是员工对薪酬待遇、绩效考核的敏感度。当你一开始拿1000元工资的时候，涨100元工资就会产生很强的动力。而当你拿5000元工资的时候，依然是涨100元工资，就不会产生同样的刺激。如果想要达到相同的刺激效果，至少要涨1000元。由此可见，阈值越低，突破阈值的门槛就越低，管理成本也就越低，也更容易持续。在团队管理上，如果员工做得不好，激发他们潜在能力的阈值就低，因而相对比较好突破，员工也比较容易爆发；但是如果发力过猛，让员工一下子突破得太多，爆发得太剧烈，反而会极大地擡高员工下一次爆发的阈值，结果下一次爆发就变得很困难了。可是一旦放弃，员工的阈值就会再一次自然降低。这个过程周而复始，就造成了各种管理问题。
要知道，人的能量和激情是有限的，试图让人长期处于高度兴奋、高度昂扬的状态是不现实的。在现实生活中，有一种东西不但非常完美地做到了这点，还让人上瘾，简直堪称是阈值管理的典范，这就是电脑游戏。以当下最火的网络游戏王者荣耀为例，游戏对玩家设置了各种不同的奖励：当打死敌人之后就会立刻获得经验和游戏币奖励；当攒够经验之后，就开始通过完成小目标不断升级；升级之后，不但人物属性增强，还可以解锁新的符文的位置和更多的游戏模式；在每个阶段，游戏都设置了合理的难度，既有挑战性但又不至于无法通关；游戏里还设置了胜负率、英雄数量以及战队组织等等内容，从各个角度让玩家获得成就感，得到有效激励，从而让人沉迷上瘾。
从王者荣耀游戏的角度来看，阈值管理就像一个水龙头，通过阀门控制了玩家参与的热情，做到细水长流，牢牢地吸引并控制住玩家不能自拔。团队管理也可以采取相同的方法，解决员工动力不足的问题。
怎样将阈值理论应用到管理中呢？书中提供了三个要领。第一，要准确把握员工的阈值信息。也就是说要知道员工想要什么。阈值信息就是对于员工而言，要使得政策见效需要跨越的最低标准。以销售为例，多高的提成或者什么样的奖励，才能够激发员工的积极性，让他们能够主动作为？这个提成比例或奖励就是员工的阈值信息。再比如产品开发的期限，几天内能够完成任务，这个时间也是一种阈值信息。
第二，在阈值允许的范围内，一定要把事情做到极致。通俗说就是严守标准，说到做到。对符合奖励条件的，即使公司面临困难，奖励也一定要给到位；对不符合条件的，差一点也不能奖励，从而形成一种刚性的评价标准。否则，阈值管理的标准就是一种摆设。特别是对于接近标准下限的员工，绝不可以有半点侥幸心理和容忍态度，否则制度的权威性将被动摇。比如车辆销售，假设卖出10辆车的提成是10%，员工只要完成10辆的任务，就必须一次性兑现，给足10%的奖励。同样，少1辆也绝不可以给予10%的提成，绝不能有半点通融余地。这一点也正是情商运用的方法，就像商鞅变法初期采用的“徙木立信”策略，能让员工对标准产生充分信任，得到正面激励。
第三，要尽量把阈值控制在最低水平。这是留有余地的做法，简单来说，如果一件事情，给十块钱就会有人干，而且会干得很好，那么你只需要给他这十块钱就行。因为“十块”就是他的阈值。如果你一下子给他一百块，那么他的阈值就会被人为地拉升到一百块。这时候，如果你还想出相同的价钱，也不可能买到同等质量的执行力了。
这就是今天给你讲的第二个内容：利用阈值管理团队。人的能量和激情是有限的，物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势。阈值管理的方法能够有效调控团队成员的工作热情和积极性，达到持续激励的效果。
情商管理的方法不但可以应用到客户管理和团队管理，还可以应用在企业内部制度建设方面。接下来我们来说说：动态化制度调整。
情商管理的重要表现，就在于能够根据人的特征，及时调整变化，做到人性化管理，而不是机械的生搬硬套。正是由于这种特性，得情商管理在制度建设方面，同样能够发挥出特有的功效，使得原本刚性十足的制度，具有一定的弹性。
书中讲述了发生在作者身边的真实故事。作者去电影院看电影，但不小心将电影票弄丢了。这时，他找到检票人员请求对方打电话查询一下前台是否能找到这张票。但是检票人员认为，“电影票不是实名制，一旦丢失必须重新购买”，严格遵守这一规定程序，完全不顾顾客诉求的合理性，拒绝了作者的请求。在这个例子里，虽然检票人员严格执行程序规定，没有滥用程序，但却导致客户不满意以及潜在的利益损失。原因在哪里？就在于现有程序缺乏弹性和灵活性，对于人性化的因素考虑不足，缺少“程序补完”的内容。
所谓的“程序补完”是指对原有程序的合理、有建设性的修正。如果说“严格执行程序”是一种原则性的体现，那么“程序补完”就是一种高情商的灵活表现。关于程序的修正，主要有两种表现形式，一种是“临时性修正”，另一种是“永久性修正”。其中，临时性修正是指程序本身没有问题，但面对一些特殊的、局部的以及短期的环境和条件变化时，对程序体现出的排斥性和不适应进行的临时调整。比如停电检修时，收费人员采取的临时收费措施；当客户大宗采购时，采取绿色通道措施，等等。需要注意的是，临时性修正是局部的、暂时的，一旦经过修正的程序解决了现场问题，必须立刻恢复程序的原本面貌。
今天我们要重点讨论的就是程序的一种相对的“永久性修正”。说它“永久”，是因为这种修正往往是对程序的一种较大的调整和优化。在现实操作中，很多管理者动辄进行永久性修正，而且动静极大、花样极多、要求极高，要求所有员工在一夜之间便学会并操作新程序。结果，这种操之过急的做法使得员工惊慌失措，企业一团混乱，领导焦头烂额，最终，问题非但得不到解决，程序也越改越复杂。
举个例子，某个毛绒玩具厂面对需求旺盛的市场前景，团队领导决定改变原有操作流程，提高生产效率。在过去，是一个员工从头到尾负责一件玩具的整个缝制、填充等流程。改革之后，原有的流程变成了流水线生产，每个人负责一个环节。看起来这种方法能够有效缩短劳动时间，提高生产率，但是方案实施后，产品的产出率和合格率不升反降。困惑不解的团队管理者调研后发现，原来是流水线生产破坏了原有的计件工资制，使得技术熟练的老员工的收入降低，并产生了抵触情绪。而且流水线生产是由多个人完成的，即使是质量差，大家也都有份。程序调整的结果是由于质量下降带来的返工率增加，延误了产品交货期。所以，要对程序进行调整，一定要全面、立体地分析并谨慎操作，才能让更新的程序进入可持续的良性循环。
那么，怎样做才能既保持程序的灵活性，又能够平稳有序过渡呢？书里介绍了程序补完的五个原则：第一条原则是局部实验，及时调整。程序的修正，要从局部开始，小心实验，小心试错，给自己留下足够的调整空间和方向，目前普遍流行的“试点”就是局部实验的例子。
第二条原则是要有耐心，不能急躁。试错的过程是漫长的，有时候眼前一时看不到效果，甚至会有反效果，这时不能全然放弃，只要胆大心细、循序渐进、局部实验、及时调整，就不会出大问题。
第三条原则是要自下而上，而不是自上而下。要尽量通过底层员工的工作实践去修正程序，而不是依靠上级领导的判断或灵感做这件事。这是因为程序的使用主体是基层员工，发现问题的机会也以基层员工为多，解决问题的动机也以基层员工为大。这样的路径是相对稳定的，发生偏差的概率较小，而且获得的成果也相对可持续。
第四条原则是要暗战，不要明战。在修正的过程中，难免会出现新旧制度相冲突的情况，这时团队管理者要学会模糊处理，处理过程尽量不对外公开，处理手段要尽量模糊，高举低放，从轻处理，既要维护原有程序的严肃性和完整性，又要鼓励员工合理修正程序的动机，给调整变革提供良好的外部环境。
第五条原则是潜移默化，让变化不知不觉地发生。除非到了积重难返的阶段，尽量避免过快、过激、过急地修正措施。要尽量让变化在一种极其隐蔽、不易察觉的情况下，不知不觉地发生。最好的结果就是，一年之后，所有的员工已经能够熟练掌握“新程序”，而他们却对变化浑然不觉，依然感觉自己在操作“旧程序”。当然，这些手法是需要耐心、智慧和操作技巧的，而这些技巧是团队管理者必须掌握的基本功。
总结
这本书就讲到这里，我们来回顾一下：今天，我们分享了《高情商管理》这本书中的三个重点内容：用细节打通客户关系；利用阈值管理团队以及动态化制度调整。
首先，用细节打通客户关系。注重细节是情商管理的方法之一，能够消除潜在客户的疑虑，拉近彼此之间的心距离，促成最终的交易。“信息匹配、持续跟进、增值服务”是找到客户的动情点并锁定交易的有效做法。信息匹配是指销售信息要与客户痛点相匹配；持续跟进是在成功匹配信息之后趁热打铁的行为，对不能当场成交的客户，可以采取“要作业”的方式保持联系；增值服务是为客户做“多余”的事，提供超值服务，让客户感觉欠销售人员的人情，从而绑定客户。
其次，利用阈值管理团队。人的能量和激情是有限的，物质和精神奖励也会产生边际效益递减的趋势。阈值管理的方法能够有效调控团队成员的工作热情和积极性，达到持续激励的效果。一是准确把握员工的阈值信息。二是在阈值允许的范围内，一定要把激励措施给到位。三是尽量把阈值控制在最低水平，留有提升余地。
最后，动态化制度调整。企业的程序制度既不能过于死板，也不能过于随意，在确保刚性执行的前提下，有保持必要的灵活性。“程序补完”是保持程序灵活的重要方法，能够对原有程序进行合理、有建设性的修正。具体的实施原则有五条：一是局部实验，及时调整。二是要有耐心，不能急躁。三是自下而上修正程序。四是要暗战，不要明战。五是潜移默化，让变化发生在不知不觉之中。