1. 下午吃饭，不小心听到隔壁团队挑战我们团队存在的意义，我在想，做任何事情都应该有目标的。听到这样的话，我应该会第一时间去说明我们团队存在的意义，同时也要了解为什么同学们这么说，有什么案例，我们一起分析，看看到底是哪部分的问题，如果是测试设计的问题，那就看怎么调整测试以更好地支持需求，但要弄清楚当初为什么那么设计，是人的能力问题，是系统演进的原因，还是流程问题，用鱼骨图来分析问题发生的根本原因，并落实跟进措施，落地效果同步，做到需求闭环。
2. 回味起来，项目具有临时性、独特性与渐进明细性，往往是在事务复杂、影响重大、时间紧迫、资源有限进行的一次性公关；运营则是重复的，强调检查工作。项目承接公司战略，使命—愿景—战略—项目组合—项目集—项目，通过项目实现组织战略目标，整合资源，强调计划和以人为本；通过运营获得利润，强调健全体系、完善流程，忽略人的因素，组织中的报销核算或产品技术的技术支持等日常运作可以算是运营。
3. 有效反馈，有利于快速有效达成目标。常见问题：没有定期找机会向领导汇报进展；只列出条条框框，流水账，没有体现出任何的系统化思考、分析和洞察；下一步规划是什么，预计达成的效果，给业务、客户带来哪些变化等都没有呈现出来。换个角度，如果我是领导，我的感受：为何我不问就没人主动同步项目进展？我不清楚大家做这个项目遇到了什么问题？做这个项目背后有哪些思考？我可以提供什么帮助，有什么需要我决策的？长期持续不汇报，领导的印象：你只是个工具人，缺乏站在领导角度、业务角度、系统角度考虑问题，缺乏将所做事情进行总结提炼，思考规划的能力。如有更核心的项目、更大的平台、人才培养、升职加薪等机会出现的时候，领导第一个想到的肯定不会是你。
4. 本周完成全组人员生活照片收集，形成全家福。有新人，看到照片比较好介绍，结合分工安排，很容易对号入座。花了三四天整理的材料还是非常不错的，自我感觉良好，毕竟主要结构来自自己设计，内容大家填，集体智慧的结晶我总是很喜欢，每个人都有投入，有总览，有主线，能够串起来，有重点，说明目标、现状和差距，如此的三段论其实就挺好的。讲的时候，要抓重点，会前提前练习和熟悉资料是必要的，抓住不明白的死磕，这就是费曼学习法的魅力之一。
5. 怎样做到需求模块化？怎样做到高内聚低耦合？怎样将已经做的东西进行重构？模块化设计采取分而治之的思想，将系统设计分解成一个小小可独立实现和重用的模块或组件，然后独立实现它，再将它们组合实现不同的需求，可能只是传递参数或数据集不一样。在一系列基础组件实现后，有新的需求或场景，使用组件模块实现快速编码，提升编码效率，提升编码质量（已经验证过），专注于需求本身的，或者说需要特殊处理的逻辑，这就是模块化的魅力。
6. 埋头苦干、低头走路、摸索总结，夯实内功要做；积极沟通、主动反馈、领导指点，推进外功同样要做。领导跟下属月度一对一是一个非常好的形式，说明成绩，看周围不足，我总把自己安排在最后，想听下别的同事需要我改进的，正好问下领导。改进永无止境，比如会议效率，比如管理风格，比如说话语气等，都可以提升到。整体领导是满意的，我把大家揉成一个整体，有问题我也敢问，把不清楚的弄清楚，一对一绝对是个机会，不然一直在心里也挺难受的。能够把控事件，能够识大体，能抓重点，关键细节绝不放过，这才能够成为一个更好的项目经理。
7. 昨天30分钟的会议，准备不算太充分，内容和议程有了，会前15分钟让主要干系人提前沟通，达成一定程度的共识，避免在会上很多人面前争执，要相信，会前多沟通，尤其是不同业务多沟通，绝对在有领导的会议上能够更和谐，“我们之前自己沟通过，意见一致的地方保持同步；而意见不一样的地方指出来，请领导帮忙看看。”会上领导提出要看对比图，你懂的，领导都喜欢看数据趋势，找了个小隔间发现鼠标不好使唤，需要留意提前订中意的会议室（不常备占用的会议室），以及想到领导会问什么问题。
8. 隔壁组的项目经理对接30-40个人，我们组只有10来个人，他能够处理得游刃有余，而且思路比较清晰，喜欢帮人总结，对项目管理工具JIRA应用得滚瓜烂熟，能够负责公司最有challenge的技术负责人所在团队的项目经理，肯定还是不简单的。值得我学习，项目管理工具，项目流程梳理，持续改进方案，产品经理和项目经理一肩挑，而且都考虑得不错，真不容易。Leader喜欢标准化和模式化，我也是这个思路，要看出来是个例还是常发生的，足以总结出模式的东东。喜欢就去学习，多向他请教，自己琢磨，毕竟项目管理工具提升效率、流程持续改进都是项目经理实力的体现。