五、考覈下屬
績效考覈
沒有績效，團隊管理就成了喫大鍋飯，幹好幹壞一個樣。所以，大部分公司會用KPI做員工考覈，獎勵業績好的員工，讓團隊形成你追我趕的氛圍，帶動整體業績的提升。
可每次到做績效考覈的時候，管理者總是一把眼淚。下屬們完不成業績，最喜歡的藉口就是“KPI設計不合理”。怎麼能讓下屬認可KPI指標，對績效結果滿意呢？
1.KPI指標設計的三個雷區
第一，考覈點錯了。剛纔說的這兩種，都屬於沒有找到正確的考覈點。
第二，KPI指標失衡。
第三，KPI考覈點過多。
2.四句口訣編制KPI指標
KPI編制口訣，叫作：“資深員工重結果，初級員工重過程；兼顧多快和好省，調節權重來達成。”
在制定KPI指標的時候，你先要把指標分成兩大類：結果類和過程類。
比如，一個招聘團隊每個月安排了多少場面試？這就是過程指標；而每個月招到了多少名員工？這就是結果指標。
對於資深員工，你給出目標，他們就應該給你交付結果，所以你要用結果指標去考覈他們。而對於初級員工，如果也拿結果指標考覈他們，這就有點強人所難了。
“兼顧多快和好省”。想要避免KPI指標制定過分偏激，你不能只有數量指標，還要有質量指標，否則團隊的文化會變得非常急功近利。“多快好省”最多保兩個。如果你什麼都要，最終可能什麼都要不到。
KPI裏的K，就是Key，強調的就是“關鍵指標”。你不能把所有指標都拿出來考覈，那同樣失去了考覈的意義。
中層管理者的團隊指標，控制在6個以內是比較合理的。
而且指標還要有側重，不能完全搞平均主義，你可以用設置權重的方法來調節。
這麼做有兩個好處：一個是，把你想考覈的關鍵指標突出出來；另一個是用數字說話，儘可能把不同維度的指標，換算成了統一的尺度，讓所有的員工都能服氣。
這裏要提醒你，權重法不僅可以平衡“多快好省”四類指標，還可以用來平衡過程和結果指標。
而且，你要有紅線指標，一旦發生違規行爲，績效直接清零。
3.KPI並不是萬能的，選對考覈方式更重要
不是所有團隊都適合用KPI來考覈的，KPI更偏向於自上而下地約束下屬的業績。
如果是摸索型，創新型的公司，就要換工具了，你該用OKR而不是KPI來做考覈。OKR是一種自下而上，鼓勵下屬實現自我突破的目標設定方法。
公司按業務類型分成“創新型”和“成熟型”，按公司文化分成了“結果導向”和“長期主義”。
六、考察下屬
在做績效管理的時候，一定要兩條腿走路，在“考覈”之外，還要加上“考察”。考覈只能瞭解員工對當下任務和指標的完成情況；而考察需要更多地關注到員工的長期潛力。
站在管理者的角度，兼顧“考覈”和“考察”就更重要了。“考覈”可以讓你的日常管理變輕鬆，但“考察”能讓你未來的工作變輕鬆。只有學會考察下屬，你才能找出那些值得長期培養或提拔的人才。
1.考察不能“憑感覺”
之所以憑感覺，是因爲考察缺乏標準，就算有考察標準，但過於抽象，無法執行。考察動作缺乏載體。
2.考察要有標準：勝任力模型
勝任力模型想要定義的，就是要勝任這個崗位，員工必須具備的軟技能是什麼？
比如說，對於人力資源崗位，面試技巧就是硬技能，但硬技能背後的溝通能力、關係維護的能力，還有協調組織能力等等，這些都是軟技能。
不同層級對軟技能的要求，可能大不相同。一般來說，一個崗位用6-9個勝任力比較合適。太少了，沒辦法全面描述崗位要求；太多了，又容易失去焦點。
3.證明勝任力，要定義到行爲層面
也要注意，這些勝任力模型，是不是能直接用到你的考察工作中
也就是有了勝任力模型之後怎麼考察呢？不是給下屬貼標籤，而是要用勝任力模型對下屬的行爲進行定義。
比如學習能力，怎麼判斷誰學習能力更強呢？
光這一個概念，就可以拆解成很多維度。學歷、是不是名校畢業該不該看？好像應該，但這也只能說明員工過往考試能力強。
那麼，看員工學習新知識快不快？這個好像對，但如果下屬學了新知識，沒有運用到實際工作中，那麼這所謂“學習能力”也是無用的。
再比如，員工學習意願要不要考慮？如果下屬學得快，也會用，但就是不願意學。每次都是別人要求他他才學，他的學習能力該怎麼評價呢？
可以把學習能力在行爲上拆成三個維度，分別是愛學、會學和能運用。
愛學，就是他學習意願強，不用別人逼，自己能夠主動學習。
會學，是他知道怎麼學習，掌握了學習方法，甚至能快速學會。
能運用，是他光學會還不夠，還能運用到工作中，解決實際問題。
其他的勝任力也是一樣，光有一個標籤是不夠的，你都要把這些抽象的概念，定義到具體的行爲，這樣才能爲員工指明努力的方向，也爲管理者提供了考察的依據。
4.用載體和工具，證明員工的潛力
標準有了，對應的行爲也定義了，但還是不落地，因爲沒有考覈載體去證明員工的潛力。
如果你要進行人才的考察，建議你也可以採用“下屬自證”的方式。比如，每半年，請你的所有下屬給你做一次述職。
在述職過程中，他們需要彙報自己取得了什麼業績、接下來的計劃、對自己的自我評估等等幾個方面，證明自己具備了去到更高級別的潛力。
然後，你邀請你的上級、HR一起和你拿着勝任力清單，對員工們在完成業績的過程中，招聘中提到的“STAR提問法”，進行追問和打分。
考覈和考察的結果溝通，一定要及時。尤其是相對排名靠後的員工，不要等到開除前一天才跟員工做溝通。要快速的反饋：“你這次表現沒有達成我的要求，我來幫你分析一下業績差距”。這樣，能夠管理員工的預期，幫助他們正視自己的表現。