四、网络中的合作：地方合作工作坊
地方合作工作坊的理念
设置：一位当地举办者邀请他的地方合作伙伴。
规模:20至150位参与者
空间需求：一个相对较大的房间，椅子可以灵活移动(每个人可以来回移动自己的椅子)。
时间需求：一天，例如10：00-13：00和14：00-17：00。要得出越多和越具体的结果,所需的时间就越长。
1.以一个位置雕塑作为开始：“哪些人来了，什么把在场的人联系在一起，以及他们相互之间的差异是什么?他们今天在这里从活动中或相互之间可以学到什么？”可以运用位置提问，询问工作地点、机构(谁在什么样的机构工作)、雇主(谁为什么样的雇主工作?)，这个工作干了多久了，在这个地方待了多久，为这个雇主干多久了，以及相互的合作程度(谁和谁经常或很少一起工作?)
2.一场关于合作成功先决条件的认知状态的主题报告。
3.对于目前的地方合作模式的反思，依据某一个精心选择的案例来进行，要求在场的多数人对这个案例已经进行过或正在进行工作。
4.介绍、讨论并尝试一些使地方合作更容易或更紧密的方法。例如：通过旁听或轮换工作促进员工之间的交流；按照“系统过程形成”的反思列表相互拜访对方的机构，进行共同的系统取向的案例管理；由双方共同的客户对地方的合作做出共同的评价；有共同利益的项目。如果合作已经继续向前推进，那么书面的合作合同会更有意义。
5.结论：目前还在被继续谈论的话题会被搜集起来并进行排序，首先是在小组中，然后在集会上。优先排在第2至5位的想法会被组建成头脑风暴小组。一些“身居要职者”(企业领导人、主任医师、地方政治家、管理部门高层等)坐在会场中间，围成一个小圈，其他入向他们陈述自己的想法。这些身居要职者要给出初步的反馈，即哪些想法在他们看来是可以遵循的，最后，可以商定进一步具体的行动。
五、导航帮助：系统反思式案例管理
案例管理中的系统式反思
1、“管理”首先是针对来访者本人的目标，其次是服务人员的目标：
2、来访者的家庭、朋友、邻居、同事被当作解决问题的重要资源来探索，并且尽可能地加以利用：
3、对于那些以前和正在参与“案例工作”的其他专业服务人员（社会工作者、医生、护理人员、工作介绍人、教师……），要尊敬他们的良好意愿并且在适当的时候将其纳入；
4、充分估计并且接纳参与者之间的差异，在谈话中澄清差异并且从中寻找大家都可以接受的解决办法；
5、在会谈中相互询问并思考，所有参与者在哪些方面可以合作，如何共同努力解决问题，或者使问题固定下来，甚至使问题恶化。系统案例管理采用后现代的方式，充分考虑到参与者的内心矛盾和差异，以及他们解决问题的想法，并且自然而然地接受多种可能的方式。
实践中，这六个步骤并非井然有序地一个接一个进行，每进行一步可能都需要再回到前面一个步骤上。利用网络地图、可视化的形式对案例管理有帮助。
这些原则被系统澄清谈话中被实践出来。澄清的谈话有助于在严重的困境中做出可以接受的，并且能够达成一致的有关青少年援助措施的决定。这种工作方式按照一种结构化的顺序，大约进行五至七次会谈。参与者包括家庭成员、一位一直负责推进案例的青少年保护处的人员以及另外一位通过澄清的谈话进行辅导的青少年保护处的人员，有时也包括其他的热心人，并且在一位外部家庭治疗师的主持下进行。
澄清谈话
六、从外部观察组织：根据反思列表进行考察
在服务行业中流行的“质量管理”理念被推广。质量管理包括结构（材料和人员装备）、过程（实际工作流程）以及系统的从自我和外部的角度反思组织工作的结果，目的是从中产生改善的建议，或者至少可以认识到亟待消除的缺陷。
在反思列表中，由组织自己来确定，根据他们日常工作中的哪些方面，他们自己可以判断他们是否实践了自己的要求。
反思列表：
同病人以及家属做的系统工作：员工以索解取向和资源取向的态度谈论“疾病和健康”；与病人和家属协商住院的意义、内容和时间；病人有机会为自己选择治疗方案；病人可以与医生协商用药和诊断；为家属和其他参与者通过反映设置；在采用强制措施前可以协商替代性的办法。
员工参与、领导文化、组织：员工都参与进来并且给予他们很大的自主权：在团队会议，与病人联系，组织发展中。在个人发展方面充分利用员工的资源被促进员工的能力；提供反映位置，如督导、团队咨询和教练；领导文化体现在“激发和扰动”与“监督和管理”的结合；实现领导和员工之间相互反馈；内部的信息政策是透明的并能够开展对话。
环境关系：组织获取外部对于他们工作的反馈；组织参与地方案例管理；组织协调与其他机构关于网络协议的合作。
根据这个反思列表，如今就可以在机构中实施来自外部的考察(病人组织、专业协会、邻居机构、任命委员会等)，这将有助于检验机构的实际工作与这些(或其他、自己提出的)目标的一致性。根据反思列表进行全面的考察通常需要一到三天的时间。考察中尤其要做的是参与性的观察和访谈。外部观察者对来自不同工作小组和等级阶层的员工、病人、家属，很有可能还有转诊者进行访谈，在团队访谈中主要是与二到六位参与者，根据反思列表中的主题对他们的日常工作进行访谈。考察者也会参与查房、团队谈话、工作会议、小组谈话，以获取亲身的印象。在每次考察结束之前，考察者会用一小时到一个半小时的时间开会，为组织进行反馈：观察者听到了哪些声音和想法，他们发现了哪些矛盾之处，以及在他们看来什么是对组织来说成功和发展的重要挑战。
如果这次考察已经被算作计划好的具体的改变过程的一部分，并且在组织中已经为改变过程明确地任命了过程负责人，那么这些“根据反思列表的考察”将在组织中有利于促进现实中的变化过程。根据这些改变的意愿，可以选择要对组织当中哪些子系统进行考察，哪些不必考察。以下几点有助于考察的成功
1、如果考察者的目标和过程是透明的，并且花了足够的时间向员工告知此事；
2、如果访谈对象和接受反馈者能够代表广泛的利益小组(在一个精神病医院除了员工和病人，还有比如家属或合作的邻近机构)；
3、如果在小组访谈中有好的提问和主持，以及意想不到的回答，在考察的过程中就已经以此使参与者产生了新的认识；
4、如果考察者切实地传达出一种善意的好奇和中立态度，在反馈信息时以一种匿名的形式来表达，在表达评判性的观点之前先讲他积极的印象，那么最后就能够激发听众在现场立即对他的反馈进行讨论。