張德兆，智行者董事長&CEO
清華大學博士、博士後、教授級高工
清華大學創新創業企業導師
多項智能汽車國家標準、智能網聯汽車發展路線圖主要起草人
曾領導多項ADAS算法及系統開發並實現量產配套
在清華大學積累超過百萬公里路測里程的數據經驗
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
坐在街角幻想的少年
儘管童年時家境貧寒，張德兆卻很懷念那個有大把時間可以浪費的年代。
同學們放學休假後走街串巷、奔跑打鬧，他偏喜歡坐在街角發呆，能一個人從天亮坐到日落，時不時會與腦海中天馬行空的念頭相視而笑。
另一大愛好就是看書。買書對張家來說是筆不小的開銷，幸好班上有位同學家裏開了一間書店，從唸書到高考就沒覺得學習難的張德兆動起了心思，“我輔導你做作業，你家的書借我看看”。這一“創新商業模式”加持之下，張德兆結識了金庸、古龍，在他們構建的幻想江湖中逆天改命、替天行道。
他最喜歡的兩個人物是郭靖和李尋歡，前者教會他何謂家國，“那時候不理解郭靖爲何死守不退，隱居桃花島何不美哉？長大後才理解什麼叫‘俠之大者’”；後者教會他，人生中有些事不能放下，而爲了這件事，可以放下其他所有。
至於童年夢想，“廣東人家比較務實，要麼升官、要麼發財”。那個年代的梅州娃娃心中，香港就是宇宙的中心，人這一生活破天去也就是李嘉誠們的模樣。張德兆的家鄉大埔縣離李嘉誠的祖籍潮安只有幾十公里路程，港商回饋鄉里修橋鋪路、造醫院蓋學校，十里八鄉都要敲鑼打鼓、鞭炮震天。
在一片鑼鼓喧天中，張德兆萌生了第一個夢想：“當時我想，我要成爲這樣一個人，一個能夠幫助到鄉里鄉親的有錢人。”
懷揣着這一夢想，高考時張德兆填報了清華經管，在老師“你不能只填一個專業”的呵斥聲中，隨手補填了汽車專業。
惡趣味的命運之手扳了道岔，張德兆被清華汽車專業錄取，他倒是看得很開，“汽車專業也不討厭，讀了再說”。
未曾想，從本科到博士，張德兆在清華汽車專業一待就是9年。
落後又如何？追！
2002年，張德兆入住清華園。他眼前鋪陳的風景滿篇荒涼，是中國汽車製造工業與國外先進企業相比落後起碼30年的巨大差距，是一眼看不到盡頭的絕望。尤其對於清華大學汽車專業的頂級學子來說，這種絕望具體得刺心刺眼：某車廠招工，碩士生，工資6000元/月，提供雙人宿舍，本科生3000元/月，提供四人宿舍，只有博士生才享有單人宿舍的特權；本專業畢業生往往畢業便轉行，互聯網和金融方向是首選，一位頗有成就的學長拿到了跨行業Offer，頭都不迴轉身就走，只爲對方提供了20萬年薪；另一位博士生學長畢業後進了車廠，負責標定工作，“本科生就能做，這完全是資源浪費”……
行業落後，導致人才凋敝。哀鴻遍野之下，張德兆卻成爲了罕見的異類，隨着研究能力不斷提升，全球考察、調研的眼界越開闊，同儕大都在無可辯駁的巨大差距下產生無力感，他的胸膛中反而點燃了一支火把：“差距確實大，可追趕空間也大，能不能通過一代又一代人的努力，把這個差距縮小一些？”
“有些事，總要有人做。”清華的學校領導和汽車系領導十分重視汽車方向的學術建設，“中國是汽車大國，但不是汽車強國，清華學子能不能做些什麼？另外，學校領導常說，清華的學生，要上大舞臺，要去祖國最需要的地方。這兩句話對我影響很大。”
帶着被充分激發的雄心壯志和報效祖國的滿腔熱血，張德兆立下志向，誓要通過自身努力，爲提升中國汽車工業的技術水平貢獻力量。
2011年，博士畢業後的張德兆決定創業。幾位志同道合的同學，帶着導師的鼓勵和一腔孤勇，以“幾乎什麼都不懂”的赤膊狀態殺進了殘酷的商界戰場。
第一次創業，一個坑都不少踩
事實證明，沒有人能違反創業定律：不會的必將喫虧，不懂的定要踩坑——即便你是清華博士。
第一次創業的教訓過於慘烈，以至於張德兆在所有采訪中都只會一筆帶過。言語片段中拼湊得知，初次創業的構思，是爲車廠提供碰撞預警、車道偏離、360度環視及自動泊車等系統產品。
“人只有經歷痛苦才能成長，第一次創業期間我每天都很痛苦，所以成長得比較快。”張德兆笑着說道，“融資、拓客、銷售、管理、採購……每個詞都認識，但都不知道如何去做”。
知道要有財務，可連出納和會計都分不清；融資以爲是道簡單的數學題；體會到了什麼叫酒桌上才能談下來生意，平日滴酒不沾的張德兆，第一次體會到宿醉後的頭疼欲裂……
2014年，張德兆又變回了那位在老家街邊發着呆、成天不發一言的少年，每天上午忙完瑣事，下午就啓動自閉模式、苦思未來之路，“核心話題是：做車廠的供應商不僅累，還要面對每年降價的壓力。新模式在哪，它長什麼樣，下一步究竟該怎麼做？”
他尋找到的最終答案是：獨立探索自動駕駛技術商業化之路。
二次創業：四大原則錨定戰略方向
智行者創立於2015年，彼時無人駕駛、自動駕駛尚未成爲資本寵兒，“我們確實沒什麼背景，但這個時代就是我們最大的背景。”張德兆回憶道。
技術型創業者在企業啓動階段，大都會選擇“以項目碰觸場景、以服務內容作爲產品沉澱的營養池”這一模式，但智行者脫胎於項目制的前身，深感這一模式在汽車行業內不具備可持續性，於是主動斬斷臍帶，在最初的一年時間內，開始了字面意義上的閉門造車。
閉門不是閉眼，基於張德兆對自動駕駛這一領域的深刻洞見，二次創業的智行者團隊早早便確立了明確的戰略定位以及戰略原則，張德兆將其歸納爲四點：
首先，技術可達，技術可達的標準是去掉安全員，“只要還需要安全員都不叫真正大的商業化落地”。
第二，市場規模足夠大，在張德兆看來，每一個場景的複雜程度、整體投入及一定時間內達到的滲透率等都是相當的，因此，市場體量越大，帶來的商業回報也就越高（筆者注：“尺度不變性”的成功應用，並不常見，重點分享）。
第三，社會基礎設施要完善，比如法律法規、保險、民衆接受程度等。
最後，無人駕駛技術要能真正幫助到這個行業，在汽車行業深耕多年，張德兆深知其中山高水深，“每個細分領域都有非常深的know-how，我們的優勢在於自動駕駛技術本身，而不在於各個行業的專識，因此，智行者更希望用無人駕駛技術對傳統行業賦能，而非顛覆”。
創業企業，創始團隊達成戰略共識的過程中難免有不同意見，比如，爲了兼顧商業化和數據積累，張德兆決定“降維發展”，將場景應用定位到低速封閉空間，而摩拳擦掌、信心爆棚的技術團隊在策略取向上明顯激進，希望一步到位、做開放公路上的無人駕駛。
“我理解大家的心情，打個比方就是清華博士去當幼教，大家很難接受。但決策者一定不能迷茫。”經歷過挫折洗禮的張德兆展現出了當仁不讓的領導者擔當，“我承擔最大的責任，爲決策結果負責，避免過多時間浪費在爭論上”。
條條大路通羅馬，但消耗的日程有短長。準確的定位、堅定的取捨、節制的技術風險取向，幫助智行者從默默無名的行業新丁，快速成長爲行業內公認的頭部玩家。2016年，一家車廠找了某上市公司做車，智行者以備胎、陪跑的身份參與其中。展示現場，上市公司的車兩小時一趴窩，智行者的車在10天內零故障、零失誤。
一戰成名。
從軟硬結合到數據爲王
如今回望智行者發展之路，張德兆展現出強大的戰略判斷力居功至偉。評價戰略判斷力高低，一看駛入無人區、盲視野時的方向選擇，二看如何在紛繁蕪雜的噪音中識別核心變量，準確迭代。
起步之初兩年時間，智行者主要以軟件技術爲主，但在發展過程中張德兆逐漸意識到了幾道難以跨越的關卡：第一，客戶車廠的集成能力普遍不足；第二，To B浪潮尚處初期，國內客戶對軟件的付費意識尚未完全激活，“很多人都覺得你是軟件就該免費”。
爲了實現端到端的功能交付，並且迎合客戶“硬件才值錢”的心智認知，2017年，智行者正式決定啓動硬件產品戰略。“真的做下去之後發現，軟件、硬件之間存在長期互相優化、互相耦合的過程。有時候軟件搞不定、只能提升硬件，有時候硬件搞不定、只能去優化算法，軟硬件一體是條正確的路”。
如是數年，隨着人工智能技術應用越來越成熟，智行者意識到數據的重要性，戰略再次升級，“我們自己開發了一個自動駕駛數據閉環系統，從而形成由算法、算力、數據構成的AI時代自動駕駛大腦鐵人三項。智行者的數據部分，在全國全行業內覆蓋的場景最多，既包含開放的結構化道路場景，又包含半封閉非結構化的場景。儘管算法、算力非常重要，但我們認爲，未來的核心競爭力不在算法，在自動駕駛領域，大家的算法和技術架構都會趨同，決出勝負的一定是數據”。
將數據併入戰略核心要素，此舉對智行者產品方向和場景選擇產生了非常直觀的影響。自動駕駛行業獲取數據無非兩種模式，一種是依靠自己養測試車隊來獲取，但張德兆認爲這種模式成本高、速度慢，“每臺車成本就大約一百萬，再加上每年的運營成本，而且邊際效應衰減非常快，數量上也很難擴展”。
第二種方式靠產品實際使用，即最開始時給客戶開放一個低版本軟件，客戶在實際過程中通過不斷返回數據、進行算法的迭代，通過OTA（Over-the-Air Technology，空中下載技術）的方式給客戶提升功能，從而獲得更多相應的應用場景，數據和算法實現正向的螺旋。
智行者選擇了第二種，決策的核心原則之一是盈利，“我們是商業化組織，一定要考慮盈利。多場景的商業化落地意味着更低的成本、更快的速度獲取更加豐富場景的數據，這也就意味着像我們這樣的自動駕駛公司未來的生存”。
基於這一判斷，智行者的場景選擇視野開闊了許多。
廣積糧，持久戰，農村包圍城市
談起自動駕駛大多人會想到乘用車、出行服務，但在智行者看來，自動駕駛技術恰恰可以拓寬“駕駛”的商業邊界，除了出行行業外，環衛清潔、物流配送、消防、邊境安全、國防作戰……都是基數廣闊兼具深度的高價值場景。
張德兆形象地將出行場景形容爲“城市”，其他場景則是智行者的根據地、糧倉，熟讀《毛選》的他規劃了自動駕駛行業“農村包圍城市”的發展路線。
最初圈定的兩個根據地是環衛、物流，場景遍佈全國、行業規模巨大，但物流行業拓展時遭遇了一些“算賬不太合適”的問題，於是及時調轉方向，並最終在特種車領域開疆拓土、穩住了局面。
環衛+特種車兩大根據地，既能不斷產生數據，又能帶來正向的利潤貢獻。張德兆十分關注造血能力，源自他對資本市場和自動駕駛行業的充分了解，“資本退出的週期一般是5-8年，但自動駕駛行業是場馬拉松，註定要跑很長時間，如果不能自我造血，當資本決定退出的時候會發生很多麻煩事，甚至帶偏了發展方向，這是我不希望看到的。”
在張德兆的堅持下， 2018年之前智行者一直處於微盈利狀態，之後幾年因快速發展而出現賬面虧損，但其造血能力一直保持在行業內第一梯隊。
企業治理：
奮鬥≠勞動，奮鬥必須有成果
衆所周知，科技創新型企業往往意味着管理、治理難度偏高。作爲一家處於快速發展期、人員規模突破400人的高新技術企業當家人，張德兆對於企業治理有着自己獨到的理解。
首先，不讓奮鬥者喫虧。對於基層員工多談實際利益，少談發揚風格，不讓奮鬥者喫虧，“但奮鬥不等於勞動，創造出有價值的成果纔是真正的奮鬥，管理層要和員工就成果產出達成共識，獎懲一目瞭然”。
其次，多打仗，人人有挑戰、人人上戰場，“不打仗憋在家裏就會出問題”。
第三，對於核心團隊，張德兆信奉馮侖的“排座次、分金銀、論榮辱”。排座次，一個關鍵崗位只能有一個人擔當，大家各司其職；分金銀，在利益的分配上，張德兆從不計較個人所得，儘可能優先滿足袍澤弟兄；論榮辱，在張德兆看來是最容易被忽視的一點，“核心團隊都是人中龍鳳，對人生的要求除了利益，還有榮譽”，因此他十分注意核心團隊成員個人榮譽、個人成就的積累，並將智行者團隊獲得的榮譽輪流分配給創業夥伴。
希望未來有餘力幫助更多少年
2021年，智行者交出了亮眼的商業化成績單，收入是上一年的3倍之多。具體在業務端，繼拿下T3出行100臺Robotaxi訂單，又敲定100+臺xPatrol無人巡邏車訂單。同時，智行者也與廣汽研究院簽署了戰略合作協議，與北汽也有項目進展。
同時，在北京冬奧會上，智行者被選中爲服務商。3款搭載智行者無人駕駛大腦的無人車——Robotaxi、蝸小白清掃車、大型清掃車都進入了冬奧園，成爲了2022年冬奧保障團隊中的重要參與力量，向世界展現中國“科技冬奧”的魅力。
捷報頻傳，智行者也被業內稱爲“跨越式成長模式的代表”，可張德兆並沒有因此動搖戰略定力，“馬拉松的判斷沒有變，目前只跑了5公里的結論也沒有變”。
走出近乎半生，張德兆的內心卻還保留着不變的底色：依舊喜歡讀書，依舊希望實現童年時的夢想，在鑼鼓喧天中爲自己捐建的學校、圖書館剪綵。
當然，還有成爲成功商人的夢想，“有天和我愛人聊天，我說覺得自己還有機會成爲商業鉅子，因爲我有口音嘛，她問我，爲什麼你想當商業記者（笑）？”