序言
1、人是通過選擇來塑造自己的。但是，窮盡我們自己的稟賦，選擇空間仍然有限。就像有個段子說的：“我媽問我爲什麼不結婚，爲什麼不上北大，難道是因爲我不願意嗎？”（ps:另外一個段子說，我不生三胎，難道是因爲我不想生嗎？是因爲我生不起……）
2、不斷邀請他人進入自己的生活，打破資源匱乏的困局，藉助各種外部力量，放大自己的選擇組合，我們才能成爲那個想要的自己。這纔是溝通的終極目的。
3、不說“但是”而說“同時”；不說“你聽懂了嗎”而說“我說清楚了嗎？”，不說“我來晚了”而說“謝謝你們等我”；不說“你我”而說“咱們”；不說“非常抱歉”而說“還盼理解”；不說“你過分了”而說“我很生氣”，等等。
4、面對從雜的難題，精準地設立目標，然後想辦法完成它。
5、作家凱文.凱利在他68歲寫過這麼一名話：傾聽你所喜歡的人時，要不斷追問”還有嗎？”，直到他沒有更東西可講（PS:要控制自己的表達欲，只輸出沒有輸入的話會枯竭）。
6、有限遊戲有邊界，有天花板，有輸有贏，以一方取勝爲目的；無限遊戲無邊界，不封頂，不對立，以可持續爲目的（PS:雙贏，可持續）。
7、溝通是一場無限遊戲。具體的溝通事宜可能會結束，但溝通高手能夠讓雙方的關係持續發展下去。
8、我可以在被拒絕後跟上一句話：好的，你不需要，我就不再打擾您了。但是不好意思，我想佔用你一分鐘寶貴時間，向您誠懇請教一個問題，我們的產品或服務您爲什麼滿意呢？您給我提提要求，我今後改善自己。”（ps:變成了請教者和幫助者）
9、溝通不是用漂亮的話術，而是建立信任關係，而是把關係延續下去。徐徐圖之，來日方長。
10、好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本。（ps:真誠的說和做）
第一部分 從傾聽開始，全力以赴地溝通
01 先聽再說：畫好三個框，溝通不用慌
11、把嘴閉上，把耳朵支起來，纔是讓他人願意和你溝通的頭號祕訣（PS:要控制自己的表達欲，只輸出沒有輸入的話會枯竭）。
12、傾聽是溝通的起點。無法聽懂對方表達的意思，甚至聽不全對方提供的信息，絕對不可能展開真正有效的溝通。
13、結構化傾聽：接收對方傳遞的信息後，要習慣性在頭腦裏畫三個框，分別放三樣東西：溝通對象的情緒、事實和期待。
（1）第一框：情緒。情緒是我們內心的外在表現。高興，悲傷，恐懼，焦慮等都是情緒。但對方通常不會直接表達出來，而是把情緒隱藏在話語裏面。
（2）第二個框：事實。溝通中通常都要受主觀判斷影響，所以要甄別出事實。可用幾個要素提取，時間（when)，人物(who)，地點(where)，事件(what)。
（3）第三個框：期待。就是找出，對方內心真正想要在你這裏得到的東西。
13、反向敘述。當對方傳遞的信息有限時，利用反向敘述挖掘出更多的信息的，最終使溝通雙方的信息匹配，達成共識的一種有辦法。反向敘述有三個步驟：
（1）第一步，響應情緒。最簡單的方式，就是點破和接納對方的情緒（PS:通俗講就是順着他的情緒走，然後給予理解和支持；每個人都需要被看到和被接納）
（2）第二步，確認事實。信息挖掘主要是在這一步完成：其實就是把籠統的信息量化，讓對方確認；或者不清楚的信息讓對方補充完，雙方保證發出的信息和收到的信息是一致的。（PS:可以先把聽到的事實用自己的語言描述給對方，最後加一句“我的理解對嗎？”）
（3）第三步，明確行動。就是根據前面的所有信息，把對方的期待翻譯成接下來的行動（PS:只有口頭承諾而沒有實施方案，就是耍流氓）。
14、一個傾聽高手，自己聽懂很重要，把自己聽懂的信號傳遞給對方 ，給對方掌控感，讓雙方的溝通達成共識，也很重要。
15、傾聽時裝備2個工具：
（1）首先，準備一個筆記本。儘量用紙質的，如果要用Ipad也行，推薦手寫軟件Notability（PS:掏出筆和本要徵求對方同意：你說得話很重要，我能記一下嗎？）；
（2）其次，錄音。推薦錄音軟件“訊飛聽見”。（PS:事先要徵求對方的同意，話術和上面一樣的）
16、本節劃重點：
（1）在溝通中，有一半的信息會被自動忽略，而且我們不知道是那一半。相信這一點，能讓我們提成精神，對溝通充滿敬畏。
（2）學會在頭腦裏畫三個框框，把對方的信息按情緒、事實和期待來分類處理。
（3）當對方給出的信息比較少時，要用反向敘述的方式，按照響應情緒——確認事實——明確行動的順序，追問出更多信息。我們追求的，不僅聽懂對方的信息，還要讓對方明白我們確實聽懂了。
02 聽話聽音：你能聽懂別人沒說出來的意思嗎
17、雖然沒有兩個人擁有同樣的面孔，各種地方文化民存在種種差異，但這些都只是一種表象，就本質而言，人類擁有同樣的心理結構。 ——史蒂芬.平克
18、人的溝通模式會分爲四種模式：控制型、表現型、謹慎型和溫和型。爲了方便記憶，用四個動物來形象——考慮、孔雀、貓頭鷹和考拉來標註他們。
（1）老虎：強勢、有力量，能“打仗”、掌控欲強；老虎型人目標感極強，總能當機立斷，因此很容易被識別出來。
A、老虎溝通時，特別是喜歡用祈使句，喜歡下指令（不管是不是領導），表達也非常直接（直切主題），總想快速進入“說正事”的環節。
B、老虎在集體活動中，總是那個先拿定主意的人。一羣人出去喫飯時，“啪”地抓起菜單就開點的人，多半是老虎型人，老虎型人掌控感特別強，無法忍受亂作一團的情況出現，所以他們會率先打破這種局面。
C、老虎是主動型人，他們主動的動機是爲了掌握局面（討厭失控感），會不由自主成爲控場者。
D、老虎控制慾強，會不自覺地打壓孔雀型人的自我表現；但掌控欲強的老虎，未必喜歡聽話的——老虎特別受不了考拉型人的磨嘰和隨便。
E、和老虎溝通時要注意3點：
第1，老虎喜歡直切主題，溝通時就別做過多鋪墊，或在那兒“循序漸進”了。
第2，別讓老虎覺得你是一個“黑箱”，讓他知道你的進度非常重要，要給他足夠的掌控感。
第3，老虎的目標感強，所以你一旦發現他沒有下指令或沒設立目標時，通常他們在假客氣，你就要讓他們說出他們的目標和指令。
（2）孔雀：努力開屏，展現自己，高度在意感受。孔雀待人是友好的，他們表現的是一種積極主動的友好。
A、孔雀的第一個特點：自來熟，把“關係維護”放在第一位，不自覺取悅對方，希望對方喜歡自己。孔雀型人有時候會“爲了關係，忘了事情”，但不見得是缺點，而是他們的特點，孔雀型人特別勝任公關工作。
B、孔雀的第二個鮮明特點：他們非常願意跟別人發生肢體接觸。還沒真正跟你熟絡起來，就可以摟着你肩膀去食堂喫飯，他們沒有社交距離的障礙。
C、孔雀是主動型人，孔雀的主動沒有主持意識，只想表現自己和取悅對方。
D、孔雀在溝通中好“對付”，也不好“對付”。好“對付”是因爲只要表達對孔雀的喜愛，就能讓他們特別滿意；不好“對付”則是因爲，要堅持不懈地表達喜愛。所以與他們共事和生活，並不容易。
E、人人都需要被看見，孔雀則特別需要被看見。和孔雀最有效的溝通，不是問有什麼想法和建議，而是問感受。孔雀型人對任務和目標都不敏感，唯獨對感受敏感，他們最受不了的就是感受被忽略了。
（3）貓頭鷹型人非常謹慎，講求事實依據，給人一種“聊天興致不高”的感覺。
A、在集體活動中，貓頭鷹型人表態特別慢，表現出“興致不高”的抽離感，讓你覺得他們並沒有真正參與對話。但事實上他們沒有走神，只是在調用感官細心觀察周遭的人或事。
B、貓頭鷹型人是被動型人，他們的被動是爲了收集足夠多的證據，決定接下來怎麼做。雖然被動，但不見得是溫和的，等收集證據以後，可能搖身變成最堅定的反對派。
C、貓頭鷹永遠是那個提醒大家控制風險的人，還會特別謹慎地計算，看決策是不是最合適的人。
D、貓頭鷹“天生”對孔雀持有偏見，覺得孔雀咋咋呼呼，不靠譜——貓頭鷹還在小心觀察周圍環境時，孔雀就撲上來跟他熱情擁抱，他肯定受不了。
E、貓頭鷹只是看起來特別難溝通——不輕易夸人，還總提反對意見（其實是有一套自己的規則和規矩），這般“唱反調”貓頭鷹並不認爲自己在反對你，他只是覺得你還沒有提供足夠的信息，讓他相信眼前的方案可行性，只要給足給證據，貓頭鷹就會馬上改變態度相信你。
（4）考拉人的特點是緩慢、溫和、友好。
A、考拉型人經常掛在嘴上的是“隨便、我都行、聽你們的” ，不爭不搶，不願意得罪人。考拉型人表現得非常被動，考拉的被動初衷就是不得罪人；
B、考拉型人不會主動和人拉近關係，總展露出毫無攻擊性的善意。人羣中毫無存存感的，通常是考拉，等到大家想起他時，才弱弱地跟上一句：“ 我都行，看你們。”
C、考拉好說話，並不意味着他們沒有自己的性格；考拉害怕變化，他們之所以努力適應和配合所有人，就是因爲懼怕“適應不了，配合不了”帶來的矛盾與變數。
D、考拉型人在組織裏的存在感不強，很難在高層領導者裏發現這類人。這首先是因爲他們沒有目標感，其次是因爲他們怕得罪人，而這兩個特質恰恰是領導者要規避的。溫和與適應能力強的考拉，可以是很好的助手人選。
E、考拉是特別需要去維護和關照的一類人——嘴上掛着"我都行"的好好先生考拉，肯定不是怎樣都行！他可能每分鐘都在內心吶喊：“我好害怕！我壓力好大！”
F、如果你是考拉型人，你要知道自己的那句“都行”，是會讓別人——特別是讓老虎型人抓狂的。別人適應你的同時，你自己也要有意識地做出調整。
18、一個人複合的溝通風格，大多是後天環境使然。比如貓頭鷹難以忍受混亂，把自己逼成了老虎；比如老虎爲了獲得更多的掌控感，漸漸培養出了煽動周圍人的“孔雀特徵”【PS:我正好就是老虎型風格（最初），後來在商場爭戰中又培養出了孔雀型溝通風格】。
19、遇到老虎和孔雀的複合型人（如果老虎身上有了孔雀的溝通特質，在跟人溝通時就會柔和些），要讓對方在自我表現的同時獲得掌控感（PS:好吧，我就是這類人）。
20、老虎和貓頭鷹的複合型人可能是最難"對付”的，因爲他們既要目標，又追求過程。如果遇到這樣的人，就要嚴格按照對方的目標和路線行事，不在細節上出紕漏（PS：這種人就是俗稱的龜毛之人吧，聽雨有這個趨勢呢）。
21、遇到孔雀和考拉的複合型人，讚美他，不要讓他處在變動中就可以了（PS:顏先生和惠容同學就有這種趨勢，明白了）。
22、面對一個職位很高、年齡偏大、經驗又豐富的領導時，其實很難讀出他的風格。這不是你的問題，是對方隨着“戰鬥值”的提升，把自己修煉成了非常均衡的風格，隨機應變、順勢而爲——這是我們每個人，努力的目標。
23、本節重點：
圍繞溝通場景中最要的變量——人，介紹了四種不同的溝通風格，最後用一張表格來做簡單的總結。無論面前是剛認識的還是很熟悉的人，不管要展開深度還是淺度溝通，這個基本分類會讓人更加有的放矢。
03 積極迴應：你能讓不友好的人好好說話嗎
24、直言有諱：翻譯一下就是，有話直說，但方式要恰當（PS:直接和真誠，是人際交往的基石，但必須要注意方式方法，我特別要牢記這個）。
25、一個溝通高手應該有這樣的自覺，可能有解決不了的問題，但沒有溝通不了的問題。
26、在對方不那麼友好的溝通氛圍中，積極迴應要遵循“四個換”：換口徑、換時間、換場合和換角色。
（1）換口徑：對方問你的是A問題，但你偷換個概念，用B口徑來回應他——特殊場景：對方不太友好，但我們還要維持基本的友好關係時。也有一定風險，因爲這種技巧的分寸很難拿捏。
（2）換時間：即另找時間，來解決對方的問題（避免正面衝突和時間不對板）。這個技巧的主要目的，是化被動爲主動。要特別注意的是，換時間不等於迴避問題，區別在於：換時間是明確下一次溝通的時間。
（3）換場合：空間意義上的換，就是換場合。換場合有升級換和降級換2種：如果希望將升級一件事情的重要性，那麼就把場合做擴大化處理，反之就做縮小化處理。
（4）換角色：也就是說，在我們不方便和不願意回答，以及沒有能力回答時，可以通過“換角色”來回應。特別注意的是，是不以甩鍋爲原則的換角色（PS:是不是甩鍋，自己心裏是有杆稱的）。
27、在溝通場景中，我們必須要有角色的信念感——“中場發動機”：所有的球都傳到我這兒來，我得把球再發出去。
28、讓積極迴應成爲本能。
29、在日常溝通中一個絕招，就是把第一句話定位爲，給對方一個肯定——這叫做，修煉“肯定反射”。傳遞肯定，不是爲了取悅對方。事實上越是積極地肯定對方，就越彰顯“我很自信、我很有把握、我對接下來的局面很有掌控感……”；肯定對方，其實是爲雙方留下一個態度意義上的餘地。
30、本小節總結：
（1）面對那些不想回答、很尷尬、處理不了，甚至對方有惡意的溝通場景，我們依然要積極迴應。迴應的時候，還是先處理情緒，再處理事實和期待，最終指向解決問題。
（2）面對艱難的迴應：我們有4個方法：換口徑、換時間、換場合和換角色。這“4個換”都能讓你拿回溝通的主動權。
(3）修煉自己的“肯定反射”，讓積極迴應成爲自己的本能，也成爲別人對我們的印象標籤。
第二部分 掌握溝通三大原則，不犯低及錯誤
04 開放性：學會說“我們”，你就能團結任何人
31、溝通，就是兩個人在交換信息。只有保持溝通的開放性，別人的智慧、建議和感受才能進入我自己的系統中，成爲系統的一部份，最終通過自己的運算，輸出一個更好的結果——這纔算是完成了一次真正的溝通。
32、開放性不是一種態度，更是一種能力。開放性=擴大共識+消除盲區。
33、描述人類互動最有意思的模型之一是——“喬哈里窗”模型。喬哈里窗把人們的掌握的信息（或者是意識）劃分爲四種類型：
（1）我知道，你也知道的信息，這是溝通中的共識區，雙方享有的信息完全對稱；
（2）我不知道，但你知道的信息，叫作我的盲區；
（3）我知道、但你不知道的信息，叫作你的盲區；
（4）我們都不知道的信息，這是特別“可怕”的一類，因爲它是溝通雙方共同的盲區。
34、通過喬“哈里窗”劃區出溝通雙方掌握的信息時，會意識到開放性需要建立在擴大共識和消除盲區的基礎上——如果雙方盲區特別多，說明溝通沒有達成共識，特別容易起衝突：
（1）我知道而你不知道的信息，會讓我變得傲慢；
（2）你知道而我不知道的信息，容易讓我喪失安全感，進而產生牴觸情緒。
35、問題也許不在於用戶，而在於產品本身的設計。要消除自己對於產品認知盲區的基礎上，再去擴大與用戶的認知【PS （舉一反三）：如果是人與人之間，那麼可以轉換成 “問題也許不在於對方，而於自身。要消除自己對於自己認知的盲區基礎上，再去擴大與對方的認知。】
36、在日常工作和生活中正確使用“喬哈里窗”，分爲4個步驟：
（1）第一步，窮盡自己的已知。在和別人溝通前，先在筆記本列一列，通過此舉窮盡自己知道的事項（PS:溝通前的準備工作——自我溝通。）。
（2）第二步，盤點自己的未知。有哪些事是應該或希望知道的，這是跟對方溝通前需要“做功課"瞭解的（PS:溝通前的準備工作——自我溝通。）。
（3）第三步，儘可能探尋對方的已知。用一些開放性提問，引導對方多說出信息（PS:真正的雙向溝通開始了，少說你，多說“我們”。有這樣的心態：問題和事情是需要共同面對的，但主要責任在我）。
（4）第四步，探尋雙方共同的認知，一起尋找答案，進一步擴大共識（PS:真正的雙向溝通開始了，少說你，多說“我們”）。
37、溝通中的萬能接話：
（1）“是個思路”。意味着我沒有關閉談話，也沒有評價你說得對還是不對，僅僅是保持了溝通中的開放性。
（2）“有啓發”。不管我受到的是什麼啓發，比如一個經驗、一個教訓、都可以說它們有啓發。給出這樣的反饋，同樣是保持溝通的開放性。
38、本小節劃重點
（1）溝通的意義在於不斷地交流信息，努力消除彼此盲區，擴展雙方的共識區。這首先需要我們事先整理好自己的信息，主動把它們展現給對方。
（2）我們要探尋對方的信息。在這個過程中，多說“我們”，把對方的問題轉化成雙方需要共同解決的問題，並把責任背到自己身上。
（3）學會開啓對方的開放性。每說一段，都問一下對方的意見。不能問對方“明白了嗎”，而要問“我剛纔說清楚了嗎”。提問時可以策略性的點名，或者“露個破綻”，拋出一個具體的問題，幫助對方打開開放性。
（4）溝通中的萬能接話：“是個思路”、“有啓發”。
05 目標感：你更有目標感，你就掌握主動權
39、很多人把目標感理解爲“強勢”，對它有偏見和理解上的片面。“我要我要，我就要”，那不是目標感那是“霸道”。真正的目標感，它其實是一種想方設法實現目標的能力。請注意，目標感的關鍵詞是“實現”。
40、目標感的本質，其實是方案力。所謂目標感強，是我有一個目標，通過溝通讓你知道，這是我們共同的目標，並且我已經爲此準備了一個完整藍圖，咱們一起幹吧。而不是“我有一個夢想，然後強加給對方”。
41、溝通中保持目標感，其實是要把“我的目標”轉化爲“我們的方案”。用一個標準句式來說：“我們有一個目標要達成，對此，我有一個方案。”
42、找人溝通，要先把溝通目標拋出來，同時還要把規劃好方案拋出來——把障礙都掃清，自然就容易水到渠成。
43、要想持續獲得對方的幫助，做好以下幾件事（案件分析，可借鑑——有難度的溝通）：
（1）提前給導師發郵件約時間，註明要討論的問題，以及爲什麼要請教（PS:給導師掌控感，也給導師留出了時間調整和安排自己的時間）；
（2）列舉自己已經做了哪些嘗試，根據所做的嘗試，提出對這個問題目前的想法有哪些（PS:求助之前自己先動腦動手，而不是當伸手黨）；
（3）標註大概需要老師輔導的時長，以及希望老師從哪些方面提出建議（PS:讓導師清晰方向，獲得掌控感）。
（4）每次導師輔導完，還會當場跟導師溝通，他接下來的博士研究計劃。
（5）再下次約老師的郵件中，會把此計劃的最新進展和需要老師輔導的問題，再總結出來。（ps:環環相扣，真是溝通無限延續啊，高手高手）。
44、請相信：你來我往過招的時候，誰的方案更周全，誰的目標更堅決，誰就贏（PS 脫不花本人案例分享：第一步，約到到公司樓下，利用午餐時間敲定方案——提前點好菜，帶上準備充分的方案甚至合同，目的是排除障礙讓面談成本低；第二步，臨喫飯時，忽然接任務要搭飛機去外地——情緒上理解和接納，同時提出陪客戶坐車去機場，在車上完成面談事宜，如車上時間不夠可以買張同班機票，利用伺機和機上時間談足夠。服了！）
45、從日常的繁瑣任務中找到最終要做的事，纔是我們真正的目標——大部分時候，不是沒有目標，而是目標太多。既想要這個又想要那個，以至於不知道哪個纔是靶心，模糊了目標，甚至沒有目標的感覺。
46、“6個月之後法”：就是溝通雙方，在眼下沒法拿出解決方案的前提下，想象2個人來到6個月後（願景），並從這個時間節點倒推你們爲了實現這個目標，在今天分別應該做出哪些調整。
47、設置“6個月之後法”的原理:
（1）首先，它屬於未來，可以脫離當下的很多現實障礙，幫助雙方把思路打開（PS:心理學所說，不困在當下，繞開當下的防禦）；
（2）這並沒有特別遙遠，是每個人都能想象和掌控的未來。
48、本小節劃重點：
（1）目標感的本質是方案力。具有目標感的溝通，不是抱着自己最初的立場不放，而是要把目標實現。
（2）在溝通中展現目標感，可以使用一個句式“我們有一個目標要達成，對此我有一個方案。”
（3）法國思想家蒙田說過一句話：“沒有一定的目標，智慧就會喪失；哪兒都是目標，哪兒就沒有目標。”當你覺得自己的目標沒那麼清楚時，可能通過一個句式問自己：“我馬上要做的事，和我最終要做的事，是同一件事嗎？”
06 建設性：從“我要”到“我來”是你的一次質變
49、沒有人一開始就能想清楚，只有做起來，目標纔會越來越清楚。——馬克.扎克伯格
50、欠缺建設性的溝通，不是不溝通，而是不行動。坐而論道、拒絕行動，是最沒有建設性的表現。
51、建設性是一項把溝通導向行動的能力。一個溝通導向行動的公式：建議性=可執行的最小化行動+可持續的行動階梯+每個節點的即時反饋。
（1）第一步，可執行的最小化行動。萬事開頭難。沒有啓動第一步行動，就會讓溝通停止在空想層面。有了第一步，其他行動纔會像齒輪一樣被帶着轉起來（PS:把紙上談兵變成行動，把注意力轉移到具體行動來，這樣就繞過了心理防禦，雙方又投入了沉沒成本，就容易事成）。
（2）第二步，可持續的行動階梯。沒有下決心簽約，也不會叫停手上的動作。會在接下來的溝通中拆解可持續的行動階梯，下一步，再下一步……不斷增加沉沒成本。只要和客戶的溝通不關閉，就可以不斷“拾級而上”。（PS:這麼做，是爲了讓對方在你設計好的路徑上不斷前進，每個行動階梯，都是再次發起溝通的好機會）
（3）每個節點的即時反饋。及時反饋、及時調整，讓溝通對象對接的每一步都產生掌控感。
52、建議性溝通中的兩個小技巧：（1）技巧一，“來，我們抓抓落實”（PS：把虛的轉化成實的）；（2）技巧二，“請您再給我提點需求”——客戶一般不會浪費這樣的機會，當他提完需求後，就說“好的，你的需求我收到了，我們馬上落實/研究/請示，然後和您約個時間，再向您彙報一次。”
53、客戶提要求，纔是成交的前奏。面對不合理要求時，還要用“可拆解的最小化行動+可持續的行動階梯+每個節點的即時反饋”。建設性不是給別人提供什麼方便，而是爲了你自己把事兒做成。
54、日本著名作家松浦太郎說過一句話：“經常會有錢不夠，時間不夠的情況，但不把這樣的話說出口，在忍不住要說的時候，強行咽回去。”——時間不夠，資源永遠有限，這是世界的客觀規律。
55、本小節劃重點：
（1）找到立即可以執行的最小化行動，是把溝通導向行動的起點。
（2）有了起點之後，要把方案拆解成接下來可持續行動的階梯，在各個節點不斷反饋，及時調整。
（3）溝通過程中，如果不能馬上想出行動方案，還有2招可用：“來，我們抓抓落實”當個行動派；或者邀請對方，“請您再給我提點需求”。
第三部分 這樣溝通，你能讓人“如沐春風
07 破冰：怎樣讓人對你印象深刻
56、我們對別人產生興趣的時候，恰好是別人對我們產生興趣的時候——賀拉斯
57、破冰不是一次性動作，而是一個動態的過程。它是本質是雙向奔赴，讓兩個人在溝通過程中相互一點點靠近。拼命表現自我，只能引起對方的注意，卻沒法讓對方卸下防禦，沒準還會讓對方反感地後退一步。
58、破冰=雙線卡位+展現關切+營造掌控：
（1）雙線卡位：用“經線”簡潔、清晰地交代“我是誰”，用“緯線”把他嵌入對方的關係網絡中——用4同法：同鄉、同校、同好（愛好）、同伴（夥伴）。
（2）展現關切：提前做好功課，展現對溝通對象的關切，就可以拉進2個人的距離——案例分享：“咱倆能不能合張影？”然後將照片添加到微信的備註欄裏，再說“這樣，我可就再也忘不了你了。”之後發出邀請：“歡迎你隨時來我的美術館看展覽，提前告訴我，我讓祕書去接你。”
（3）營造掌控：微信加上後留電話、交換小祕密（自己用別人也感興趣的書、衣服、彩妝等）。
59、爲了馴服遺忘曲線，破冰的第二天很重要。第二天和對方再進行一次輕量級的互動，比如，可以給對方發個微信，對前一天的交流做出反饋；比如可以給對方的朋友圈點贊寫評論；比如可以在買了對方推薦的東西后拍照給他，寫上“已買，讀（用）起來。
60、本小節劃重點：
（1）和溝通對象破冰，本質上不是展現自己，而是通過給對方營造掌控感，讓自己更快地贏得信任，消除彼此的距離感。
（2）首先，可以用“雙線卡位法”，在他的世界裏定個位。
（3）其次，要展現對他的關切，這主要取決於是不是足夠有心，提前把“功課”做好。
（4）最後，可以選擇把自己的一部分交給他，營造他的掌控感。比如你的聯繫方式，或者一個可以馬上落實的行動。
08 讚美：怎樣提升你的人際友好度
61、心理學家的一個洞察：“每個人畢生都在追求的是被看見”。
62、把讚美拆解成公式的話，它由以下這些動作組成：讚美=打追光+輕輕地+深深地+常常地。
（1）動作一，打追光燈的技巧有2個：
技巧一，發現差異。讚美要觀察差異，發現對方跟別人不一樣的地方；
技巧二，照亮行爲，而不是照亮稟賦——成長型思維的人認爲能力是不斷成長的，可以通過努力來獲得能力的成長；而僵固型思維的人認爲能力取決於天賦，天賦是固定的，有就有，沒有就是沒有。
（2）動作二，輕輕地（讚美）：讚美的表達一定要簡潔，不給別人造成負擔；異性之間的讚美要足夠輕，要降低到“無性別”的程度。
（3）動作三，深深地（讚美）：不是說讚美的言辭要多深邃，而是要表達對方對於我的影響之深——我上衷讚美你，因爲你的優秀深深地影響了我。
（4）動作四，常常地（讚美）：就是要經常表達讚美——讚美這項溝通功能，訓練的從來不是讚美本身，而是你的人際容納度。
63、不必用“虛僞”的自謙來否定別人的讚美，大方迴應：“謝謝你真好”。更高明接受讚美的方式，其實是保留一個開放性的結尾，讓對話可以無限繼續。
64、本小節劃重點：
（1）在溝通場景中可以有意識地使用“讚美公式”。讚美=打追光+輕輕地+深深地+常常地。
（2）牢記“打追光”這個意象，成爲周圍人的燈光師、小太陽、照亮別人，提高自己的人際容納度。
09 激勵：怎樣成爲鼓舞人心的高手
65、鼓勵自己最好的方式，就是鼓勵別人。——馬克.吐溫
66、激勵是比讚美更強大的溝通工具，激勵可以促使對方發生改變，沿着你引領的方向前進。
67、激勵=及時讚美+行爲建模+反饋閉環。分別是：你做得真好；請問你是怎麼做到的（我們來總結總結）；你總結得真好，我跟你說說對我的啓發——關心他人的方法論，而不是一個任意和武斷的讚美（對平級或下級，是總結總結；對上級和長者，是我想請教一下）。
68、行爲建模：是指從偶發的、零散的行爲中，找出最值得保持的部分，用簡單的邏輯整理一下，把這些行爲變成方法論，讓這些值得保持的行爲能不斷被複制和被優化——反思和“定型”方法論：無論是做對還是做錯。
69、反饋閉環：就是“總結對方的總結”。把對方正確的行爲放大，是特別好的激勵方式，告訴對方你是怎麼看待這個模型的，它對你的影響——用你的實際行動把對方的建模夯實。
70、本小節劃重點：
（1）和讚美相比，激勵適用的範圍更廣，產生的影響更深遠。
（2）激勵是領導力的表現，如果你希望對方保持什麼行爲，就可以引導他去給自己的行爲建模，通過反思和總結，形成一套好的方法論。
（3）激勵的句式可以分爲三個半句來說，“歌詞大意”分別是：第一句，你做得真好；第二句，請問你是怎麼做到的呢；第三句，你總結得真好，我跟你說說對我的啓發。
10、說服：怎樣讓別人願意支持我
71、排除一個心理干擾——說服很容易被理解成巧言令色。真正的說服，是讓對方覺得我倆是一夥的，我的目標也是他的目標，這個目標於我們而言是創造共贏。
72、說服的目標——成功的說服是“不說服”：是用我們的目標，讓對方願意和我站在一起，結成共同體。
73、說服的動作要領是：說服=說話有分量+鑿穿心理防線。
（1）說話有分量：強準備（我有掌控感）——用足夠充分的準備，所帶來的心理優勢和信息優勢去“碾壓”對方（PS:一切盡在我的掌控之中的自信和力量）；
（2）鑿穿心理防線的2個動作：吹風和慢熬（給對方掌控感）——若想說服別人，就要先讓對方熟悉這些信息（讓對方有掌控感和被尊重感）。
74、吹風：就是在正式說服前，通過各種非正式的方向對方發射信號；是在事前積累力量，鑿穿對方的心理防線。
75、慢熬：說是今天不成，我明天繼續說服他；當場沒有說服對方，我繼續優化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。
76、不同的人關心和看問題的角度不一樣，所以我們說服的角度也不同：
（1）如果說服的是老闆，要有把自己的小目標裝進公司大目標和大計劃的能力（老闆關心目標和戰略）；
（2）如果是基層管理者，就要有針對具體的辦事流程能力（基層管理者關心自己的一畝三分地）。
77、找到和目標相關的最佳實踐的三種渠道：
（1）別人針對這個目標是怎麼做的，以及怎麼做成的；
（2）發現一線的“炮火”——就是用戶產生的行爲和趨勢，還沒在公司內部引起足夠重視；
（3）做一個“最簡化可實行產品”——可傳達核心設計理念的產品。
78、說服還可以通過可視化——讓對方身臨其境（PS:看到了黃浦江邊的臨江大辦公室）。
79、每一個抵抗的情緒背後，都有尚未滿足需要。——馬歇爾.盧森堡《非暴力溝通》
80、本小節劃重點：
（1）通過強準備，讓自己在說服的溝通場景中不再人微言輕（讓自己有掌控感）。
（2）通過吹風和慢熬，逐漸鑿穿對方的心理防線（讓對方有掌控感）。
（3）如果對方心裏有成見，怎麼了說服不了，就要想想，一定是什麼他捍衛的價值投，射到了原來的方案裏。那麼，我們就要把那套價值融入新方案，通過這種方式說服他。
11、輔導：怎樣教會別人更好地做事
81、溝通是管理的濃縮。——山姆.沃爾頓
82、職場輔導的準則：不要教價值觀，要教行動方法——並不是價值觀不重要，而是因爲太重要了，所以纔不能停在理念層面，而要落實成行動方法（行動方案）。
83、輔導的操作要領：輔導=植入目標+發現盲區+實戰演習。
（1）動作一，植入目標（動機）：是給對方一個正向的拉力，這是啓動輔導的前提——植入一個目標，告訴對方這個方向走更好。
（2）動作二，發現盲區：定位失誤的原因，可以通過“我做你看”，或“你做我看”來定位——通過觀察、探尋的方式，在對方的行動中發現盲區。
（3）動作三，實戰演習：要破除“一聽就會，一做就廢”，就是多練。
84、輔導是以成長爲目標的，必須讓被輔導的人獲得能力上的成長。
85、輔導高手還要AAR（行動後回顧）：關注當時的思考過程，而不侷限分析哪裏好或不好；關注的不是事情本身，而是讓其回憶當時是怎麼想的。
86、選對人與淘汰人：選對人，比輔導人更重要；淘汰人，也比輔導人更重要。人與人之間的價值觀有很大差異，價值觀不是輔導出來的，而是篩選出來的。
很多領導不好意思、不忍心淘汰人。但我要提醒你，這對那些勝任者是不公平的，因爲大概率每天都在“被拖後腿”、四處救火、還要負責善後。所以，如果你不會淘汰人，這不是善良，而是一個管理者能力的缺陷。
87、本節劃重點：
（1）輔導是教對方具體的行動方法，而不是價值觀。
（2）輔導分爲植入目標、發現盲區和實戰演習三個步驟。完成這些動作以後，你就可以順利完成輔導工作，營造一個好的溝通關係。
（3）如果你還想進一步成爲更好的輔導者，可以用“行動後回顧”的方式，幫對方覆盤思考過程。
12、安慰：怎樣得體地表達你的善意
88、一個人必須時刻知道該說什麼，必須知道什麼時候說，必須知道對誰說，必須知道怎麼說。——彼得.德魯克
89、家人是絕對的共同體，需要“你我一體”的陪伴和共同面對，而不僅僅是安慰。
90、同理心不等於同情心——溝通不是表達能力的問題，而是心理建設的問題，安慰的前提是感受他人之感受。
91、行動過程中，把安慰分爲2個關鍵動作：安慰=輕度介入+提供支持。
（1）輕度介入：安慰是一種相對被動的溝通，需要節制並且溫和地傳遞力量。
（2）提供支持：爲了進一步推進關係做的一個關鍵動作。支持有2種——情緒支持、經驗支持（PS：你想聊聊嗎？剛聽說……你遇到這個情況，我也不知道該幫你做點什麼，我有這樣這樣幾個便利，只要你需要，隨時找我，別跟我客氣，我隨時都在……）
92、安慰本身是在表達“我關心你”的態度，至於對方有沒有聽進去，其實沒有那麼重要。
93、接收對方的安慰（善意）時，有以下三個原則：
（1）自己能扛時，自己扛，實際上誰都願意跟強者合作；（2）對於別人的安慰表示感謝；（3）對於那些不得體的安慰，趕緊用一個封閉式的句式，“謝謝，謝謝關心”，畫上句號。
94、本小節劃重點：
（1）關於安慰溝通，要洞察情緒，但不要情緒化。安慰者要能超脫情緒，來表達自己的開放性和建設性。
（2）輕度介入：當判斷對方需要安慰時，你才提供安慰。提供支持不是干預進去，不是告訴對方“應該”怎麼做，而是提供情緒或者經驗上的支持供對方選擇。
（3）當自己成爲被安慰對象時，也要帶着同理心去面對別人到位或不到位的表達，及時關閉問題，不要讓自己成職場上的“祥林嫂”。
第四部份 這樣溝通，你能讓人按照你的期待去做
95、學習溝通的方法，不是爲了取悅別人，而是爲了贏得尊重、影響他人，最終解決問題。
96、放棄“安全”的期待——溝通並不總是和和氣氣的，經常會有劍拔弩張時。這並不見得是壞事。組織行爲學家研究，在一個團隊中，衝突水平和團隊業績呈現出倒U型關係。
也就是說，只要控制在合理範圍內，衝突反而促進溝通，提高團隊表現水平；相反，完全沒有衝突的組織要麼是一潭死水，要麼就是言不由衷的“虛假和諧。關係好的家庭，夫妻間並不是不吵架，而是該吵架時吵架，吵完能把話說開，快速修復。
真正的溝通高手，並不是通過某些技巧來維持一團和氣，而是主動出擊，發起建設性的衝突，讓人們可以在更開放、更坦率的環境中推進對彼此的瞭解，最終建立高質量的共識。
13、批評：怎樣讓你的難聽話也能得到正反饋
97、批評，真正要實現的目標是刷新作用——刷新信息，刷新認知，把錯誤的行爲覆蓋掉，讓新的局面得以呈現。
98、批評的5個動作要領：批評=控制環境+定義問題+刷新動作+設定反饋點+完成重啓。
（1）控制環境：揚善於公庭，而規過於私室（PS:特別是心思縝密的貓頭鷹型人，負面評價會對他造成巨大影響，要花很長時間才能修復，接下去的工作就難以開展）。
（2）定義問題：批評前要調查事實經過，擁有比對方本人更多的信息優勢。爲避免誤會，準備一份覈查問題清單，話術：
第一句，“今天把你叫過來，是有件事情想和你溝通，我對你某個行爲不滿意，想和你談談……”第二句，“……（描述某個令自己不滿的行爲或事件），當時是發生了什麼？”第三句，“……你怎麼看這件事情？”第四句，“在發生這件事的過程中，你都試了哪些方法？”
（3）刷新動作：是指了解到對方的問題後，把批評轉譯爲一個具體行動，告訴對方怎樣才能做對（你的期待）。
（4）設定反饋點。
（5）完成重啓：意味着你需要管理對方離開那一瞬間的情緒。有一個小竅門，批評的最後一句話一定要要讓對方說（話術：這是現在的情況，你說說你的想法吧？）。
99、接受批評時，你可以做以下幾件事，把批評轉爲一次主動溝通，爲自己爭取更多的機會：
（1）第一件事，不要在公開場合暴露自己的情緒；
（2）第二件事，不要在批評過程中急於解釋；
（3）第三件事，千萬不要想怎麼安撫批評者的情緒，別說“您別生氣”，而是想怎麼解決這個問題“我明白了，我有這麼幾個辦法來補救這個問題，你看行不行？”
（4）第四件事，別等批評者給你設定反饋點，而是主動和他約定反饋點。
100、本小節劃重點：
（1）批評不是要讓對方認識到錯誤，而是要讓他做出正確的行爲。
（2）批評可以分解爲5個動作：控制環境、定義問題、刷新動作、設定反饋點、完成重啓。
（3）記住“下拉、刷新”這個意象，批評就是要把錯誤的行爲覆蓋掉，讓新的局面呈現出來——可以在職場或家庭裏推行一個小創新：把“刷新”作爲溝通的一個暗號。當你要批評人時，可以說：“來，咱們來刷新一下。”反過來，如果你覺得自己犯了錯，也可以主動跑到對方那裏說：“不好意思，我又犯錯誤了，請您幫我刷新一下。”
14、提意見：怎樣改變自己說了不算的事
101、先發展關係，再解決問題。提意見=事前徵求同意+定義雙方關係+提供具體建議。
（1）事前徵求同意（預案管理）。“我對這件事有個建議，你想聽一下嗎？”——把意見改成建議，讓雙方不處於敵對關係。同時，此處的建議=意見+解決方案。
（2）定義雙方關係。要證明自己是作爲共同體的一份子來發言的，也充分考慮了共同體的利益，並不是隨便指指點點，只有我跟這事兒有關，所以我提的意見才值得被認真傾聽；反之，無法證明雙方是共同體關係時，就不該提意見。原因很簡單，對方和我們沒有關係，憑什麼要聽我們的呢？
（3）提供具體建議。建議要具體，要能抓落實的。
102、把提意見常態化，在共同體內推行一種格式化的表達方法，在一個封閉的場景裏，大家只聊三件事：（1）你希望我開始做什麼事？（2）你希望我不要再做什麼事情？（3）你建議我在什麼地方，哪些事情上投入更多？
103、接收別人的意見時，做好這幾點：
（1）首先，要表現出對他情緒的接納，去理解，去感謝。
（2）其次，一定要給對方反饋，調用“肯定反射”指出自己準備做哪部分。
（3）最後，在接收信息時要主動“留痕”——通過郵件或者會議紀要，把對方的意見記錄下來，事後發送給對方。這個過程不僅體現了對他的尊重，也是在跟對方確認。
PS：有可能會遇到一種情況，就是對方提的意見不靠譜，你並不想落實，怎麼辦？一般人提的，就展現好態度就夠了；利益相關者提的，就要告訴對方息爲什麼沒有那樣做……
104、本小節劃重點：
（1）提意見關鍵是把握好自己的心態：把提意見轉化成建議；先發展關係，再解決問題。
（2）提意見的動作要領：事前徵求意見，把雙方的共同體關係定義好，再給出具體建議。
（3）可以通過定期組織制度化、格式化的提意見活動，把提意見變成營造團隊信任感、提高團隊績效的助推器。
15、績效面談：怎樣事半功倍地發揮你的領導力
105、企業沒有創造出一個有意義的工作場所，代表着“管理的恥辱”。——約翰.麥基
106、如果一個人深陷日常瑣事，變成“工具人”，就很難感受到工作的意義，因爲他的所有注意力都已被細節和過程佔據。而績效面談能把人暫時性地“拔出來”，讓他站在全局立場上重新定位、調整、再出發。
107、績效面談真正要實現的目標，不是蓋棺定論，而是開啓未來。它是組織成員之間一次“透明化”的互動。它由兩個動作要領組成：績效面談=營造正式感+換框架。
（1）營造正常感 。可以從三個方面來做：A、時間意義上的正式感——提前預約，親自預約，你表現的越正式，對方就越重視 。B、空間意義上的正式感——在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談，注意不要選在自己的辦公室，規避對方的“客場做戰”壓力； C、話語意義上的正式感 ——話語本身要做一個設計，要非常準確，不能有模棱兩可的地方（日後可能會作爲呈堂證供）。
（2）換框架，簡單說來就是給對方看看大局（可能是明年的某個新戰略，或部門在公司中的定位），目的讓對方從日常的瑣碎中跳脫出來，在更大的框架之下看待自己的工作。
你知道明年公司最重要的目標是什麼嗎?
你知道公司的目標對咱們部門意味着什麼嗎?
你知道這對你意味着什麼嗎?
108、隨着管理隊伍擴大，你不可能永遠靠個人示範和魅力去領導團隊，最後一定是靠規則去這麼做。只有規則意識足夠強，那就會逐漸碼出自己的規則，未來就能領導大的團隊。
109、本節劃重點：
（1）績效面談不是蓋棺定論，而是開啓未來。你要代表組織，儘可能增強與下屬之間的透明度，擴大對未來發展的共識。
（2）作績效面談，要從時間、空間、談話內容上去營正式感。在設計談話時，實際的績效分數只是個“腳手架”，重要的是，要給到下屬精確的反饋和要求。
（3）績效面談是帶團隊的關鍵時候。因爲這和大家的切身相關，所以你要在這種注意力高度集中的時刻，給他們換上更完備的認知框架。
16、主持會議：怎樣降低你的存在感，提高你的控場力
110、單獨設立一個主持人，目的是將其與會議決策者分開，也是爲了在一個更可控的情況下推進會議。
111、會議主持人應該要求自己像牧羊人一樣，把握會議方向，控制會議進程。主持會議的動作要領：主持會議=行爲設計+全程控場。
（1）動作一，行爲設計。採用一種非語言的方式，向與會者施加影響，完成會議的組強。常用的方法有四種：
方法一，設計場地（站在工位上開會、會議室開會、度假村開會等）；
方法二，設計時間，比如上班前、下班後或者中途；比如節前或節後等；
方法三，設計環境，就是設計於開會場所的環境（佈局以及細節等）。比如圍坐形式、小組派位、位子上有紙筆、計時器或其它小道具等）；
方法四，設計規則，也就是立規矩（規則在會前制定下來）。
（2）動作二， 全程控場。可通過4種方法來把握：
方法一，會前積極跑動。會議主持人要做的溝通，80%都發生在會前（比如場地、時間、環境和規則的設計），而不是開會的時候；
方法二，開場白賦能。
方法三，會中干預，這也是會議主持人非常重要的職責。遇到領導拖堂，干預的辦法有2方面：第一，會前幫領導做足準備，避免失焦；第二，加強規則管理。比如在發言時準備計時器，到點鈴聲大作。
方法四，結束出口成章。好的會議總結本質就是口述一份會議紀要，沒有感受和態度層面的東西，只是就事論事而已。
112、 本小節劃重點：
（1）記住“會議的主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的與會者在有限時間內達成會議的目標。
（2）可以用一些非語言的方式向與會者傳遞信號。方法包括：設計場地、設計時間、設計環境、設計規則。如果你善於舉一反三，你會發現，這些行爲設計適用於職場的方方面面。
（3）要對會議全程控場，方法包括：會前積極跑動，開場自我賦能，會中敢於干預，結束出口成章（口頭會議紀要）。
第五部分 這樣溝通，你能變被動爲主動
113、在一個生氣的人面前，永遠不要用“不過”、“可是”、“但是”之類的詞語。——馬歇爾.盧森堡
114、道歉的終極奧祕不是承認“我錯了”，而是承認“你是對的”，重要的不是爲過去的行爲道歉，而是要向對方承諾一個面向未來的增量。道歉=關閉過去+承諾未來。
動作一，關閉過去。道歉主要遵循四個原則：第1，道歉越早，代價越小；第2，把道歉和彌補損失分開；第3，誠懇的態度比做任何事情都重要；第4，接納對方的情緒，引導對方釋放情緒。
動作二，承諾未來。道歉是讓雙方關係在沒有破裂的前提下，還能往前走一步。有三種方法：方法1，帶着方案來；方法2，上個請教。上個請教的意思是，在你實在不知道怎麼辦時，可能直接用請教的方式詢問對方；方法3，上個小禮物。
115、無論道歉多麼有誠意，可能還是會不被原諒。對此，要意識到一點是，道歉不僅是爲了對方，也是爲了讓自己安心。對方接受與否是對方的權利，自己把道歉對應的動作做完，是對自己的一個交代。
116、對方拒絕接受道歉時的應對方法：方法一，小事打個時間隔斷，就是把時間段稍微拉開一點（以一週爲宜），再做一次溝通；方法二，大事第一時間請求支援：跟上級請求支援時，正確的做法應該是先向上級道歉，並事先準備好行動方案，除此之外還可以準備小禮物等。
117、接受道歉的三條建議：（1）坦然接受對方的道歉。在對方道歉時認真傾聽，表示肯定，告訴對方相關情況你已經瞭解。（2）要阻止對方把問題升級——有時候，對方的道歉裏可能藏着小陰謀。（3）道歉如果涉及外部關係，該秉公處理的就秉公處理。道歉是道歉，賠償是賠償，不能混淆。
118、本小節劃重點：
（1）道歉的終極奧義不是承認"我錯了"，而是承認“你是對的”。重要的不是爲過去的行爲道歉，而是要向對方承諾一個面向未來的增量。
（2）道歉要分步驟進行：A、先完全接受對方的情緒，肯定他感受的合理性，把這件事情關掉；B、然後告訴對方你打算怎麼辦，將目光轉移到未來；C、最後上個請教，上個小禮物，把雙方的關係往前推進一步。
（3）道歉過程中，如果遇到實在解決不了的大事，要學會向上級請示支援。如果是小事，則可以等上一週，待對方平復心請後，再走一遍上述的道歉流程。
18、調解：怎樣持續優化你的社會網絡
119、一個以你爲中心的社會網絡 ，“補網”的思路不是衝上去兩邊勸和，而是分別加固你與各自的關係。只要你與他們的關係足夠好，婆媳關係就不會壞到哪裏去，因爲雙方都要顧及作爲中心節點的你的感受，至於她們能不能和好如初，那是她們的課題，你不要摻和進去。
120、調整矛盾=處理情緒+重建目標+最小改善：
（1）動作一，處理情緒。接納對方的情緒，獲取對方的信任（感受到我們是一夥的），而不是講道理。安迪.葛洛夫說過：“我們溝通得有多好，並非取決於我們對事情說得有多好，而是取決於我們被瞭解得有多好。”
A、避免情緒升級，溝通過程中儘可能不要評價另外當事人；B、處理情緒有個非常重要的動作，就是製造“認知失調”。簡言之，就是把對方的情緒徹底掀翻在地，告訴他這個情緒沒有價值。趁着對方在“認知失調”後的短暫“空白期”，在他的頭腦植入一個新的東西。
（2）動作二，重建目標。人在衝突中時，通常會把情緒作爲第一目標，這時就要幫對方找真正的目標，把對方從情緒中拉出來。“將軍趕路，不追小兔”——把精力聚焦在重建目標上，幫助對方儘快從衝突中脫身。
（3）動作三，最小改善。設計一個最小化的改善動作，方便他立即投入行動，這樣就能把對方送回原來的軌道。
121、調整矛盾最好的辦法，是“規則前置”——事先討論，避免衝突升級的約定。
122、本小節劃重點：
（1）調解不是矛盾不是解釦，而是補網；以自己爲中心節點去修補你的社會網絡。而且，在調解矛盾之前，要真正做到課題分離。
（2）調解矛盾的過程，也是幫助對方迴歸正常生活軌道的過程。要先處理對方的情緒，給他製造一個認知失調。對方會在這個空隙中，從鬧矛盾的情緒和狀態裏走出來。
（3）緊接着，幫助對方重建目標，爲他設定一些最小化的、可以立即啓動的改善動作。這些都有對方進入平和、積極的新階段。
19、求助：怎樣用示弱來增強你的關係網
123、工程思維就是永遠以資源有限，條件不足爲前提，去實現現實世界的目標。——老喻
124、一個願意發起求助的人，目標感肯定要大過所謂的“自尊心”。我們每發起一次求助，就是把更多人拉進自己的協作網絡，當然也有機會團結更多我。
125、求助，是別人對你的責任伸出援手，而不是別人替你活兒扛了。求助=別人幫得了+自己值得幫。
（1）別人幫得了。判斷對方是不是幫得了，有3個方法：
方法一，在時間和精力上是否可啓動；方法二，在職責邊界內是否可啓動；方法三，在關係程度內是否可啓動（交淺言深是大忌）。在這個環節要注意3點：第1點，不要同時找幾個中間人；第2點，要給中間人足夠的信息量——要求助什麼事，原因是什麼，已經準備好了什麼等等；第3點，也是非常關鍵的，別讓中間人承擔太多責任。
（2）自己值得幫。用2個方法判斷自己值得幫：方法一，先乾爲敬——不當伸伸手黨；方法二，真誠領情，致謝要及時——爲人涼薄的不幫。
126、你的求助對象比你厲害得多時，建議你用每隔半年跟對方彙報你的進步的方式，來表達感謝，來維系這段重要的關係。
127、求助是個特別有效的溝通方法：破冰時，可以通過求助與初識者進行深層次的連接；道歉時，可以通過求助讓對方重新建立起對你的掌控感；日常閑談，也可以通過發起一個求助開啟聊天話題……求助還有一個未被討論的重要作用：幫助我們識別，那些最有價值的人際關係。
128、為自己配備“救生員”是非常重要的。導師、學長都可能成為“救生員”，還有一種人特別適合——你的前領導。
適合做“救生員”的人通常滿足以下2個條件：（1）你和對方的工作和生活有一定的交集，這樣“救生員”才能理解你的處境，當你碰到難處時，他可以幫你分析出現問題的實質性原因；（2）在雙方有交集的前提下，不能有直接的利害關係。
129、本小節劃重點：
（1）求助本質上是發起一次協作，我們要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它當作一次拓展自己協作網絡的機會。
（2）向別人請求幫助前，首先要判斷對方是不是幫得了。“幫得了”不僅要看對方能力上能不能做到，還要看這個忙在他的協作界面（時間和精力、職責邊界內、在關係內），是不是容易啟動。要主動給對方製造最小化的啟動點，讓他覺得自己可以輕易做到。
20、拒絕：怎樣讓你在說“不”時依然受歡迎
130、建議所有人，都應該儘量避免給自己貼上“討好型人格”的標籤。每當我們這麼做時，就等於拱手讓出了自己人生的主導權，這在心理學家弗咯姆看來，是一種性格缺陷。之所以會不自覺地討好，是因為他們認為自己的所需，無論是物質還是精神層面的，都只能從外界獲得，而不是靠自己的能力創造。一個討好型人格的人，其實是因為要依賴別人，才會對別人表現出善意和友好。但他們討好的對象可能並不領情，反而覺得和這類人交往很累。
131、拒絕該拒絕的事，團結該團結的人。拒絕=開門見山+移花接木。開門見山，就是直接表明立場；移花接木就是重新發牌，提出替代方案。
(1）開門見山的拒絕，要滿足“第一時間”和“第一人稱”2大標準。第一人稱是指，不要為自己的拒絕胡亂找藉口，更不要把責任推給其他人。心理學上的“因果偏好”——我們潛意識裏相信“有因必有果，因果必循環”，會本能地為一切現象的出現尋找對應的原因。所以，哪怕這個解釋沒有絲毫道理，也好過沒有任何說明。
（2）移花接木的技巧：Yes,if。它的意思是“如果能……話，我可以同意”；“如果你怎麼樣，我才怎麼樣”。這不是藉口，而是向對方提條件（注意：這個條件是完成這項工作的必須條件，或者根據實際情況來調劑的條件）。翻譯過來就是：“我可以答應你，但是我有一個條件，請先滿足我的條件。”
132、當你發現，自己老是反覆遇到同一種情況需要拒絕時，就應該意識到，這不是拒絕某個人的問題，而是你和系統本身有問題。接下來應該採取的行動是：提前設定好規劃，把反覆出現的問題集中消滅掉。這樣後，溝通效率就提高了。
133、如果被拒絕，就不要死纏爛打。一來姿勢不好看，二來確實沒必要。當你給別人提要求時，手裏就應該準備好次優方案。事實上，很多經驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優方案，纔是他們真正想要的。
134、本小節劃重點：
（1）拒絕其實是一個洗牌的過程，你要把發牌權拿到自己手裏，在任何溝通場景中都把握主動權。
（2）開門見山地表達拒絕，用“第一時間+第一人稱”表明立場，不要拐彎抹角。表明立場之後，馬上給出理由，讓對方能下臺階。這是溝通高手的作風。但要注意，絕不撒謊。
（3）重新發牌時，特別考驗一個人的方案力。如果你一時想不到合䢪的方案，可以用“Yes,if”的技巧去交換條件，或者推遲交付時間。
第六部分 這樣溝通，你能讓自己發光
21、即興發言：怎樣讓你徹底告別張口結舌
135、談話，和作文一樣，有主題，有腹稿，有層次，有頭尾，不可語無倫次。——梁實秋
136、對即興發言最大的誤解——即興等於毫無準備。所謂發即興發言，只是沒有落到書面上的發言而已。
137、即興發言+萬能開頭+談感受/談行動：
（1）動作一，準備一個萬能開頭。為不同場景準備自我介紹時（通常會用到自我介紹、贊美開頭），但要特別注意以下兩點：第一，不貼負面標籤；第二，不增加冗餘信息。
（2）動作二，談感受/談行動。首先要控制發言時長，切勿大篇大論——發言時長以3分鐘左右為宜。“講虛”談感受，”講實”抓落實。
138、即興發言要在極短時間內完成。交付一個感受，烘托一下氣氛，表達一下對在場其他人的認同，這個任務就已經完成了；即興發言就是一個像這禮花一樣瞬時的任務。
139、本小節劃重點：
（1）即興發言不是毫無準備的講話，它不能準備稿子，但一定要“準備意識”。
（2）即興發言最重要的原則就是短，3分鐘，500字之內完成。重要的不是展示你的水平，而是傳遞你的態度。
（3）你可以用做筆記 ，準備萬能開頭等技術化的方式，來提高自己即興發言的能力。
（4）即興發言展開的方式有兩種：其一是講虛，談談感受；其二是講實，談談行動。但不管怎麼展開，你講話的素材都必須來自現場，要烘托氛圍，給別人捧場。
22、閒談：怎樣讓誰都覺得和你聊得來
140、閒談的最高任務只有一個：優化雙方關係，因為社交關係從來都是相互的。閒談=傳遞尊重+傳遞價值：
（1）動作一，傳遞尊重。如何傳遞尊重：方法一，上個請教；方法二，多給一點；方法三，深度破冰；方法四，管理人設。要盡可能避免在閒談中聊到彼此的三觀問題，這是一條“強邊界”，觀點類的問題特別容易引起急論。
（2）動作二，傳遞價值，讓對方覺得我們說的對他有用——閒談時感受好，有收穫感，就可以了。
141、本小節劃重點：
（1）閒聊天不是聊閑天，這個“閑”指的是場景而不是內容。閒談也有目標，它的目標主要是在於關係的建立、維護和深化。
（2）最安全的閒談方式，就是上個請教。保持開放性的交互，也給對方傳遞尊重。在傳遞過程中，你要注意管理人設，給自己設定好清晰的邊界。不相關或者不懂的話題，儘量不談；三觀類的話題，堅決不談。
（3）除了尊重，你在閒談中還要傳遞自己有價值的一面，比較好的方式是讓自己成為專家型社交高手。
23、匯報：怎樣才能讓你的方案被人重視
142、在所有傷感的語言或文字中，最傷感的是：“原本可能做到的！”——約翰.惠蒂爾
143、做提案時要提醒自己：作為一場演習的總指揮，我要主動承擔責任。這種總指揮的意識，可以通過公式中的二個動作要領，綜合建立：提案=融目標+搶進度+提訴求。
144、本小節劃重點：
（1） 匯報/提案本質上是一次演習，而不是請示。
（2）匯報/提案最關鍵的能力，是向對方呈現結果的能力。你作為總指揮，要把責任承擔起來。
（3）給領導或客戶呈現結果，你要做的就三件事（提案=融目標+搶進度+提訴求）：首先把你的目標融合到領導的目標裏，其次是把你的進度搶在領導之前，最後提一個最小化的訴求，用對方的推力讓飛輪先行運轉起來。
24、競聘：怎樣才能讓你在競爭中笑到最後
145、“自己”這個東西是看不見的，只有撞上一些別的什麼，反彈回來，才會瞭解“自己”。所以，跟很強的東西、可怕的東西、水準很高的東西相碰撞，然後才知道“自己”是什麼，這纔是自我。——山本耀司
146、本小節劃重點：
（1）競聘的本質，不是和對手競爭，而是向組織請戰。競聘不是為了贏，而是為了改善你未來的生存環境。要帶著無限遊戲的眼光，去看這場競聘。
（2）一篇競聘講稿或者競聘材料，要包括三個基本內容：肯定現有戰場+我的獨特打法+我的充足準備。
（3）給你五個提醒：第一，不要說前任的壞處，要肯定現有戰場；第二，不要擺過去功勞，要講未來的打算；第三，不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手（把組織的目標，翻譯成自己要做的事）；第四，不要光講準備，要突出個人特質；第五，不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案。