每到年末，很多企業都開始搞人才盤點，有點像一般的家庭年底要算一下今年的收支情況，以便做好下一年的應對一樣。往年，很多企業的人才盤點都是在春節前後開展，今年，很多企業把這項工作提前到了第四季度。
人才盤點是企業經營者，或者是HR部門對企業內人才的優勢、可能會出現的職業發展空間，以及職位空缺風險的一個全方位總結，是對企業人力資源狀況的全面摸底調查，其目的是更好地應對企業來年及未來三五年戰略和業務發展。
最近，我們協助某大型企業做人才盤點，這是一家技術密集型企業，能夠承擔項目經理職責的人員有120多位。我們在對這120多位項目經理系統盤點後，我發現80分（100分制）以上的項目經理通常3方面能力都非常明顯和突出，同時，那些在快速上升的項目經理實際上也是一直在朝着這3方面努力。我將之總結爲項目經理的3項自我修養。
第一， 解決問題的技術能力
如果將“技術”理解爲一個泛概念，我們絕大部分人都是靠“技術”立足的，上至科學家、下至小攤小販，無一不是靠自身的技術在做事，區別是，人們會認爲有些事技術含量高，進入壁壘就高，而有些事技術含量低，從事門檻不高。當然，前者更稀缺，而後者更大衆，從“讓自己更值錢”的角度來講，很多人在努力想辦法讓自己從事技術含量更高的工作。
毫無疑問，絕大多數的項目經理都是從基礎工作做起的，也就是說他們對技術的各個環節是熟悉的、是有實踐經驗的，但是在當前複雜、不確定性的環境下，我們發現，很多的難題和問題不按過去的“套路”出牌了，這實際上就要求項目經理有解決複雜問題的技術能力——從技術上能夠指導項目成員完成任務，達成目標。
實際上，在我看來，技術能力是項目經理的基礎能力，卻不是唯一能力，據我的觀察，有好多的項目技術方案其實並沒有問題，但是卻不被甲方接受，甚至是做砸了，一個很關鍵的原因是項目經理不能很好的實現有效溝通，這就需要項目經理具備第二項能力。
第二， 把事講明白的溝通能力
我接觸過很多看上去就是“技術大拿”的項目經理，一接觸下來會發現他們確實技術很拔尖，甚至我身邊也不乏這樣的項目經理，人們一提起他，就會誇他們是技術大牛，有一些技術上不能解決的問題，我們也往往也會求助於他們，大多數情況下，他們都能從技術層面想到解決方案，但是他們常常並不是最好的項目經理，甚至還經常被甲方投訴。一開始，我想不明白這個中原因，後來，我接觸到一位這樣的技術大牛後，有了新的思考。
有一次，我項目中遇到一個技術難題，我就協調了公司內部一位技術專家和我一起到項目現場和客戶溝通，在去之前，我們就技術方案達成了共識。到達現場後，我把我們的技術專家介紹給客戶，並以技術專家爲主介紹方案，我們的技術專家大概花了半個小時把方案詳細的介紹了一遍，於是雙方開始交流，但是會議越往下，我越覺得尷尬，因爲客戶完全沒聽懂我們的技術專家在講什麼，一度還把氛圍搞得比較緊張，於是我建議先結束會議，之後再行討論。
會場出來後，我的這位同事非常不爽，他埋怨客戶“這麼簡單的問題，講了這麼久，居然不理解，太差勁了！”我一邊安撫他，一邊說，你今天對他們講的好像和之前和我講的不一樣，我都被你搞蒙了……於是就他會上講的內容，我們再進一步溝通，我瞭解了關鍵點後，第二天，我單獨去和客戶彙報，結果客戶理解了，並且同意了我們的方案。末了，我和客戶開玩笑說，我們專家昨天也是這個意思啊！客戶負責人說——但是我們昨天並沒有接受到這些信息，反而是聽你們的專家在一個勁地“高談闊論”，老是繞來繞去，時不時好像有點埋怨我們“聽不懂人話”的樣子……
什麼是有效溝通？我認爲溝通的關鍵不是聽衆，而是“說者”，“說者”要結合聽衆特點，將自己的觀點用對方能理解的話講出來。依我的經驗，有助於讓聽衆快速理解最好的方式之一是舉例子，最好是對方身邊的例子，比如，很早以前有位外交管第一次向西方政客介紹“孔子”，他想了很久，覺得無論如何講，對方不可能馬上理解，於是他一開頭就說“中國的孔子，就相當於你們的耶穌”，對方馬上就會意了。
實際上，任何有效地溝通，最忌諱的是賣弄自己的知識，好爲人師，把簡單的問題複雜化，這中間如果還有意無意地夾雜一點對對方的輕蔑（人最可取的特點是能夠立馬感受到別人的輕視，哪怕只是一個眼神），那麼可以肯定的是，這樣的溝通肯定是無效的，如果是乙方有這樣的行爲，那大概永遠也不能獲得甲方的認同了，很多事情搞砸了往往就是溝通後進一步惡化的。所以，在我看來，溝通，尤其是與甲方的溝通最重要的是，要以對方聽得懂的話來溝通，“見人講人話，跟鬼講鬼話”。
第三， 理解他人的共情能力
爲什麼有些甲方不太喜歡太過年輕的項目經理，實際上他們並非不相信這些年輕人的技術能力，他們有顧慮的除了第二點溝通能力以外，最擔心的是年輕的項目經理往往缺乏多元的共情能力。共情能力是一種能設身處地體驗他人處境，從而達到感受和理解他人情感的能力。據我的觀察，很多年輕人，一是涉世未深，二是家裏成長環境良好，三是書讀得少（不是指學歷），所以他們在和人溝通時，往往很難理解別人的訴求，甚至會讓人覺得不舒服。
舉個例子，我在給很多企業做內部管理變革，在我看來，變革的本質之一是利益格局的調整，無論是體制改革、戰略升級、業務轉型、還是薪酬優化、流程再造等，其本質都是對舊有體系的挑戰，而對舊有體系的挑戰，就勢必會影響舊有體系下的既得利益者，這也是爲什麼所有的變革都那麼難，必須要由“老闆”親自掛帥最關鍵的原因。但是我們很多年輕的同事，根本就不能理解爲什麼有些人（領導）就是不開竅，不願意支持新的變革和調整，因爲他們沒能有效感受到對方的“利益”訴求。
很早以前，我們給某500強民營企業提供諮詢服務，其大老闆請我們過去，項目實施過程中我們和大老闆聊得很愉快，一切都推進得很有序，公司上下都認同我們的價值，但唯獨老闆的小舅子（副總經理），對我們總是不感冒，一定程度上影響了我們的項目進程，但是後來我發現大多數時候我們和大老闆去溝通時，“小舅子”都在現場，即便偶爾他不在現場，我們項目經理事後也會單獨約“小舅子”出來喝個茶、喫個夜宵啥的，聊一聊溝通的情況……
我不知道個人原因，但是項目推進起來順暢得多了，後來我問我的項目經理，他說，因爲我們來了，“小舅子”感覺他失寵了——老闆啥事都找我們商量，他觀察到這一點後，他就主動和老闆提及，老闆是聰明人，馬上同意了我們項目經理提出的“交流時儘量帶上‘小舅子’”的建議。
毋庸置疑，所有項目的有效推進，項目經理作爲一個項目的責任主體，對項目的成功與否起到非常關鍵的作用，經過“乙方”的長期洗禮，我發現有些甲方已經不看乙方公司的品牌了（選供應商時看公司品牌），他們更關心乙方派駐的項目經理有什麼樣的背景和經歷。
如果將技術能力、溝通能力以及共情能力作爲項目經理必備的能力的話，技術能力和溝通能力是基礎，都是一種“處事”的能力，這需要我們有很多的積累；而共情能力更多是“處世”能力，需要我們有更好的閱歷、經歷，越是資深的項目經理，這一項能力越突出。
以上三能力的構建僅是結合客戶人才盤點的結果以及個人項目的經驗提出，實際上，項目經理的精進應是持續的、長期投入的（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。