本週末，我總算完成了我們課程設計老師去年年底佈置給我的薪酬管理主題的線上課程錄製。拖了這麼久，自然有疫情的因素，也有工作忙的緣由，更不排除惰性使然，但根本的原因是“畏難”情緒以及“怕”講不好被用戶“指責”的心理負擔和不安全感，儘管圍繞薪酬管理主題， 我已經在不同的客戶現場大大小小講了不下百場，但那畢竟都是“小範圍”內的分享……好在兩天時間和課程老師及攝像老師討論錄製下來，整體感覺還很好！有一些之前“模棱兩可”的概念也趁着這次機會系統地核實和梳理清楚了。
時隔一年，再次回到上海（公司總部），我非常強烈的感覺是，整個城市變得較以前更安靜了（無論是在機場，還是在公司總部附近），一開始我以爲是週末的緣故，但是昨天（週六）晚上和同事出去喫飯，發現以前非常熱鬧的商場，也是冷冷清清，店員比顧客多。同事告訴後，我們所在商場的低層就是疫情期間宣佈關閉的宜家所在地……今天打車去機場的路上，我和司機交換我的意見，我說，上海好像比以前更安靜了，他說，從疫情到現在，聽說流失了700萬人，司機也和我講到，相比疫情前，他現在的生意是一落千丈……就在9月22日晚，上海發佈一條允許晚上在不影響交通情況下在路邊擺小喫攤、燒烤攤的通知。
在錄製薪酬管理課程的過程中，我提到一個我在企業內部做項目推進方案實施時常用的一個方法，就是新方案的推進一定要讓員工有安全感：一是新方案是有更適合企業發展的，二是即便新方案不行，我還能回到過去。如果員工對新方案的執行有太多不確定性和不安全感，那麼他們就會處於一種自發的自我保護和觀望狀態，新方案也就很難有效推進。
更進一步，我想到了馬斯洛提出的五層次需求理論，最低一層是生存的需要，第二層是安全感，第三層是社會認同，第四層是獲得尊重，最高一層是自我實現。我發現在當前環境下，很多人的需求並不是認同、尊重和自我價值的實現，更多是來自安全感——害怕失業、害怕斷供、害怕被排擠……
以我近年服務的技術密集型企業爲例，我最近8年服務的客戶幾乎都是技術密集型企業，按馬斯洛需求層次論，在我看來，客戶的員工都幾乎都處於第三、第四層次，他們的工作被社會認同，被他人尊重，他們中的一些年齡較長的員工對行業、對公司有非常深厚的情懷，很多技術專家的也有很強的自我實現和使命感。我最近服務的一家北京的企業，在和他們交流過程中，我發現他們有很深的家國情懷，很多時候都強調自己是站在國家的層面思考和解決問題（事實上，他們的工作內容也確是如此）。
但是問題來了，隨着大環境及行業環境面臨新的挑戰，我發現客戶公司的員工普遍缺乏安全感，他們特別擔心失業，以我服務的某企業爲例，他們企業人員全是國內頂尖高校的博士、碩士，而我覺得他們過得特別累，用時下流行的一句話說，就是特別內卷，有人和我反饋，他們即便手頭沒什麼事，也常常“耗”在公司“加班”，因爲如果不這樣做，一些好的機會就有可能輪不到自己頭上……
有位國內頂尖名校的博士在和我交流中談到一個觀點，她說，您可能覺得我高考是省理科狀元，又是國內頂尖高校的博士，非常有優越感，但是在我們單位，大部分人都和我有着一樣的學歷背景……
一開始，我以爲這應該只是個別現象，也可能僅是普通員有這樣的安全感或者說叫危機感，但我同時也發現很多企業的中層管理者和骨幹員工在當前這樣的環境下也非常焦慮和不安，尤其在一些企業，高層領導時不時發個話——要降本、要精簡就從中層開始，網上也時不時流傳類似“XX外企高級管理人員開網約車”這樣的消息。
更有趣的是，我最近半年幫一些國有企業在做高管薪酬，我發現這些企業的高管層也充斥着不安全感，要說民營企業的高管有這樣的不安全感，常常更能理解，畢竟民企管理的規範性相對差一些，但是很多國有企業的經理層也同樣抱有極度的不安全感，有位國企的總經理私下裏問我，我們單位搞經理層市場化選聘，如果我沒有選聘上是不是意味着我服務了一輩子的企業，在我快要退休的時候，我失業了呢？而且我自認爲我如果失業了，再也找不到類似的崗位了，言語中能感覺到他的焦慮和不安……
按馬斯洛的需求層次理論，我們都是在不斷地“向上”提升自己的需求層次，在一個現代化的文明社會里，人們更多的應該是處於認同、尊重和自我實現需求的層次，而當前似乎進入了一個怪圈，很多人都在被迫追求較低層次的“安全感”，套用一句網絡用語——出走半生，歸來仍處在低層次需求階段。
8月份，華爲任正非提出，華爲要把“活下來”作爲當前及今後的發展綱要，最近兩個月，我所到之處發現很多企業領導者都在提“活下來”。事實上，確實很多企業的各種經營情況都不容樂觀，已經倒閉的企業我們且不說，現在活着的很多企業很多也處於“焦頭爛額”中。但是，於企業而言，強烈的危機感似乎是保持企業持續發展的必要條件，據我的觀察，那些能歷經週期而生存下來的企業，其領導者都都有一個共同特點，就是常懷戰戰兢兢之心，永遠居安思危，永遠拒絕惰怠。
已經退休的海爾前董事局主席張瑞敏，曾在不同場合談到，“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”“自以爲非，不斷自我否定”就是海爾的文化。
騰訊創始人馬化騰曾說過，“騰訊離倒閉只剩6個月，有危機感纔會有勝算。”百度創始人李彥宏定的“時限”是一個月，他數次談到，“百度離破產只有30天。”2006年百度上市一週年，他談到“別看我們現在是第一，如果你30天停止工作，這個公司就完了”。微軟創始人比爾·蓋茨則有“十八個月原則”：微軟離破產永遠只有18個月……
不管是“每天”“一個月”“六個月”“十八個月”還是“每年”，都只是一個概數，用來形容緊迫感。雖然幾乎所有企業家、創業者都會把“危機”掛在嘴邊，但極少有人像任正非這樣感性上深入骨髓，理性上一以貫之。那麼問題來了，天天喊“狼來了”，爲什麼華爲內部沒有因此而倦怠？
因爲華爲從來沒有將“狼來了”視爲一種對外展示高瞻遠矚，對內時常敲敲邊鼓的話術，而是與華爲的戰略戰術高度統一，是華爲對抗“熵增”，創造“負熵增”的催化劑。華爲有一套嚴密運轉的“狼來了機制”，每一次喊“狼來了”背後，必然跟着可拆解的行爲動作，以及組織架構或產品策略的具體調整，來“防狼”或“打狼”。
儘管在當前的環境下，很多人似乎不得不退而求其次，需求層次開始下降，經常處於一種缺乏安全感的焦慮中，但是，在我看來，焦慮是一回事，而積極的努力又是另外一回事，不斷地嘗試新事物，把我們的每一根觸鬚都探出去（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。