昨天，我在網上看到東莞某企業因經營不善破產清算的消息，我知道又有一些人要因此失業了。之前，我在高鐵上碰到幾個拿着大包小包的農民工朋友，我問他們要去哪裏，其中一個小夥子很幽默地告訴我：回家過年，廠裏提前放春節假了（實際上是工廠倒閉了）……本週上半周，我在北方某集團公司調研，集團下屬某子公司負責人告訴我，他們已經連續半年沒有發績效了……
如果我們多留意下，會發現公司倒閉、欠薪、失業等這樣的事最近一段時間以來在不少地方頻繁地發生着，最常見的現象是很多企業的經營狀況較前些年一落千丈。以我近年主要服務的工程設計行業爲例，應該說在過去很長一段時間裏，這個行業裏的企業大多都是隨着國家經濟的高速快速增長而水漲船高，而最近兩年，行業裏普遍“怨聲載道”，今年上半年以來，大部分企業的回款率非常之低，有些企業“迫不得已”成立了收款中心，組建了一個團隊專職從事收款工作……
在這樣的背景下，很多企業開始“跨界”，開始業務多元化、謀求區域多元化，還有一些“家境殷實”的企業積極探索通過收併購方式開展新一輪的戰略部署。據我所知，這些試圖通過跨界、收購來緩解經營壓力的舉措，絕大部分以失敗告終。我知道南方某行業頭部企業之前在雄安佈局時，花大價錢在雄安附近的城市收購了一家企業，這幾年下來，業務拓展幾乎沒有任何起色，雙方還矛盾不斷。同樣的，去年，某沿海企業看到其貴州的同行這些年連年增長，於是跑到貴陽開設分公司，一年下來也是毫無成績，目前業務帶頭人都不願意往貴陽跑了（因爲業績太差）……
在我看來，這一系列行爲背後的根本原因是，我們總認爲別人的錢好賺，比如製造業認爲快銷行業的錢好賺，快銷行業認爲互聯網行業錢好賺，互聯網行業又認爲金融行業錢好賺……實際上，個人與個人之間往往也存在這樣的“對比”，比如我們常常覺得別人賺錢怎麼那麼輕鬆……在“別人的錢更好賺”的想法下，我們又習慣於將別人的成功簡單歸因，比如我們會認爲王老吉成功就是“怕上火”的廣告語提煉得好，我們會認爲海底撈的成功就是服務做得好，我們還會認爲蘋果的成功就是設計做得好……但是我們自己嘗試去這個做時，卻發現並沒有取得預想中的成功！爲什麼？
實際上，企業成功是由特別多的因素，而非單一因素導致的。比如，有人覺得江小白是靠表達瓶成功的，這就是一個簡單歸因，因爲江小白的成功是有多種因素的，只想着簡單學學就能做幾十億元的生意，那就很不靠譜。有趣地是，即使江小白內部的人出來講，也會重點講表達瓶是怎麼做出來的。爲什麼會講這些呢？因爲聽的人喜歡聽，嚮往成功的人喜歡聽簡單的成功故事，如果聽完之後發現原來成功這麼難，那他們就直接放棄了。
大多數人不知道的是，江小白的創始人有10年知名白酒行業工作經驗。不僅如此，江小白在線下餐飲店有200萬個銷售點，就憑這一個能力，99%想模仿江小白的創業者就可以死心了，因爲這個能力不是人人都有的。事實上，在我看來，能把這200萬個銷售點搞定，背後靠的又是一套利益分配機制和組織管理能力，別說普通創業者，就算是白酒行業的老兵，大部分人也不具備這種能力和意識。
類似的，很多人認爲海底揮的成功祕訣就是服務做得好，但這服務背後是海底撈無微不至的關愛員工的企業文化，切實關注員工收穫與成長的激勵機制，以及不斷吸引和培養員工的組織管理機制等。這讓我想起另一個場景，亞馬遜創始人貝佐斯問過巴菲特一個問題：“既然賺錢真像你說的那麼簡單，長期價值投資永遠排在第一位，請問爲什麼那麼多人賺不到錢？”巴菲特回答說：“因爲人們不願意慢慢變富。”
這實際上是說，真正能夠讓我們賺錢的是我們長期以來所積累和形成的優勢，跨界能不能賺錢根本取決於企業過往積累的人才、技術、資金等優勢是否能夠有效應用。跨界經營成功的本質是因爲獲得了某種競爭優勢，競爭優勢的地位則是通過企業持續的積累來獲得的。
所以，永遠記住，我們做什麼事，不能基於美好的願望，而是要基於能力、資源和優勢。老鷹可以喫到兔子，鯊魚卻喫不到，但鯊魚不應該羨慕老鷹，而是應該努力捕捉更多的魚。
儘管我們面臨的環境並不盡如人意，拋開那些“撞上”了時代風口的企業不說，如當前與疫情相關的核酸檢測公司。我們調研的數據顯示，很多行業內依然有20%左右的企業處於上升趨勢，這些企業做對了什麼？在我看來，主要是以下三方面。
第一，聚焦自身優勢，將能做的推向極致。以我多年從事管理諮詢的經驗來看，只要我們花點時間，靜下心來總結，任何一家企業都有自身獨一無二的優勢，如果說形勢好的時候都不曾花資源去彌補（好）短板，那麼在不確定性的環境下，就更不應該幻想通過補短板來緩解經營壓力（有很多的企業總是在形勢不樂觀的背景下試圖通過跨界獲得增長）。公開資料顯示，日本經營上百年的企業超過3萬家，經營超過500年的企業有147家，日本企業界有一種文化：能夠幾十年如一日琢磨一件事，比起那些見風使舵，不斷變換產業方向的要靠譜得多。在我看來，這也是“專精特新”戰略重擔，並且較之前更受受歡迎的原因之一。
第二，快速找到細分賽道，解決客戶問題，爲客戶創造價值。持續洞察自身所處行業市場痛點，提出可行的解決方案，爲客戶創造價值。毫無疑問，爲顧客創造價值是一個公司、一個品牌安身立命的根本，企業只有爲客戶創造了價值才能獲得回報，客戶價值纔是客戶付費的原因，如果一個企業不能爲客戶創造價值，卻只想着怎麼賺錢，那它極大概率是賺不到錢的。
第三，修煉內功，追求精準運營，實現高質量發展。俗話講“一白遮百醜”，企業經營好的時候會掩蓋大部分管理上的問題，如內部流程粗放、成本居高不下等，這些在企業經營業務蒸蒸日上的背景下，似乎都不是什麼問題，而經營面臨挑戰時，這些問題將進一步惡化企業的經營。據我的觀察，我們很多企業在過去經濟高速快速增長的背景下，都有很好的增長，進而忽略了企業內部的管理、運營、流程等。當前背景下，向管理要效益是企業必須認真思考並尋求解決的問題，也是企業由粗放式發展向高質量發展的必經之路。
所以，跨界經營，不能基於美好的願望，而是要基於自身能力、資源和優勢；不能基於自己的視角和偏好，而是要基於客戶的視角和偏好，爲客戶創造價值（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。