昨天，我在网上看到东莞某企业因经营不善破产清算的消息，我知道又有一些人要因此失业了。之前，我在高铁上碰到几个拿着大包小包的农民工朋友，我问他们要去哪里，其中一个小伙子很幽默地告诉我：回家过年，厂里提前放春节假了（实际上是工厂倒闭了）……本周上半周，我在北方某集团公司调研，集团下属某子公司负责人告诉我，他们已经连续半年没有发绩效了……
如果我们多留意下，会发现公司倒闭、欠薪、失业等这样的事最近一段时间以来在不少地方频繁地发生着，最常见的现象是很多企业的经营状况较前些年一落千丈。以我近年主要服务的工程设计行业为例，应该说在过去很长一段时间里，这个行业里的企业大多都是随着国家经济的高速快速增长而水涨船高，而最近两年，行业里普遍“怨声载道”，今年上半年以来，大部分企业的回款率非常之低，有些企业“迫不得已”成立了收款中心，组建了一个团队专职从事收款工作……
在这样的背景下，很多企业开始“跨界”，开始业务多元化、谋求区域多元化，还有一些“家境殷实”的企业积极探索通过收并购方式开展新一轮的战略部署。据我所知，这些试图通过跨界、收购来缓解经营压力的举措，绝大部分以失败告终。我知道南方某行业头部企业之前在雄安布局时，花大价钱在雄安附近的城市收购了一家企业，这几年下来，业务拓展几乎没有任何起色，双方还矛盾不断。同样的，去年，某沿海企业看到其贵州的同行这些年连年增长，于是跑到贵阳开设分公司，一年下来也是毫无成绩，目前业务带头人都不愿意往贵阳跑了（因为业绩太差）……
在我看来，这一系列行为背后的根本原因是，我们总认为别人的钱好赚，比如制造业认为快销行业的钱好赚，快销行业认为互联网行业钱好赚，互联网行业又认为金融行业钱好赚……实际上，个人与个人之间往往也存在这样的“对比”，比如我们常常觉得别人赚钱怎么那么轻松……在“别人的钱更好赚”的想法下，我们又习惯于将别人的成功简单归因，比如我们会认为王老吉成功就是“怕上火”的广告语提炼得好，我们会认为海底捞的成功就是服务做得好，我们还会认为苹果的成功就是设计做得好……但是我们自己尝试去这个做时，却发现并没有取得预想中的成功！为什么？
实际上，企业成功是由特别多的因素，而非单一因素导致的。比如，有人觉得江小白是靠表达瓶成功的，这就是一个简单归因，因为江小白的成功是有多种因素的，只想着简单学学就能做几十亿元的生意，那就很不靠谱。有趣地是，即使江小白内部的人出来讲，也会重点讲表达瓶是怎么做出来的。为什么会讲这些呢？因为听的人喜欢听，向往成功的人喜欢听简单的成功故事，如果听完之后发现原来成功这么难，那他们就直接放弃了。
大多数人不知道的是，江小白的创始人有10年知名白酒行业工作经验。不仅如此，江小白在线下餐饮店有200万个销售点，就凭这一个能力，99%想模仿江小白的创业者就可以死心了，因为这个能力不是人人都有的。事实上，在我看来，能把这200万个销售点搞定，背后靠的又是一套利益分配机制和组织管理能力，别说普通创业者，就算是白酒行业的老兵，大部分人也不具备这种能力和意识。
类似的，很多人认为海底挥的成功秘诀就是服务做得好，但这服务背后是海底捞无微不至的关爱员工的企业文化，切实关注员工收获与成长的激励机制，以及不断吸引和培养员工的组织管理机制等。这让我想起另一个场景，亚马逊创始人贝佐斯问过巴菲特一个问题：“既然赚钱真像你说的那么简单，长期价值投资永远排在第一位，请问为什么那么多人赚不到钱？”巴菲特回答说：“因为人们不愿意慢慢变富。”
这实际上是说，真正能够让我们赚钱的是我们长期以来所积累和形成的优势，跨界能不能赚钱根本取决于企业过往积累的人才、技术、资金等优势是否能够有效应用。跨界经营成功的本质是因为获得了某种竞争优势，竞争优势的地位则是通过企业持续的积累来获得的。
所以，永远记住，我们做什么事，不能基于美好的愿望，而是要基于能力、资源和优势。老鹰可以吃到兔子，鲨鱼却吃不到，但鲨鱼不应该羡慕老鹰，而是应该努力捕捉更多的鱼。
尽管我们面临的环境并不尽如人意，抛开那些“撞上”了时代风口的企业不说，如当前与疫情相关的核酸检测公司。我们调研的数据显示，很多行业内依然有20%左右的企业处于上升趋势，这些企业做对了什么？在我看来，主要是以下三方面。
第一，聚焦自身优势，将能做的推向极致。以我多年从事管理咨询的经验来看，只要我们花点时间，静下心来总结，任何一家企业都有自身独一无二的优势，如果说形势好的时候都不曾花资源去弥补（好）短板，那么在不确定性的环境下，就更不应该幻想通过补短板来缓解经营压力（有很多的企业总是在形势不乐观的背景下试图通过跨界获得增长）。公开资料显示，日本经营上百年的企业超过3万家，经营超过500年的企业有147家，日本企业界有一种文化：能够几十年如一日琢磨一件事，比起那些见风使舵，不断变换产业方向的要靠谱得多。在我看来，这也是“专精特新”战略重担，并且较之前更受受欢迎的原因之一。
第二，快速找到细分赛道，解决客户问题，为客户创造价值。持续洞察自身所处行业市场痛点，提出可行的解决方案，为客户创造价值。毫无疑问，为顾客创造价值是一个公司、一个品牌安身立命的根本，企业只有为客户创造了价值才能获得回报，客户价值才是客户付费的原因，如果一个企业不能为客户创造价值，却只想着怎么赚钱，那它极大概率是赚不到钱的。
第三，修炼内功，追求精准运营，实现高质量发展。俗话讲“一白遮百丑”，企业经营好的时候会掩盖大部分管理上的问题，如内部流程粗放、成本居高不下等，这些在企业经营业务蒸蒸日上的背景下，似乎都不是什么问题，而经营面临挑战时，这些问题将进一步恶化企业的经营。据我的观察，我们很多企业在过去经济高速快速增长的背景下，都有很好的增长，进而忽略了企业内部的管理、运营、流程等。当前背景下，向管理要效益是企业必须认真思考并寻求解决的问题，也是企业由粗放式发展向高质量发展的必经之路。
所以，跨界经营，不能基于美好的愿望，而是要基于自身能力、资源和优势；不能基于自己的视角和偏好，而是要基于客户的视角和偏好，为客户创造价值（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。