本週二，我到某項目現場和項目經理一起準備第二天要向客戶領導班子做階段彙報的材料。考慮到項目組這段時間非常辛苦、做了大量工作，下午我一到現場就和大家說，下班前把材料準備好，晚上我請大家喫大餐。下午下班前我們把材料都準備好了，和對方的分管領導及核心領導基本達成共識，同時，項目組確保我已經熟悉了成果內容（第二天我任主彙報人）後，大家都很開心的準備晚上喫大餐。
就在這個時候，我們的項目經理非常“委屈”地告訴大家，他剛剛接到另一個客戶的電話，需要他馬上修改一份材料，用於晚上7:30的會議，他說他要準備材料，晚上就不去喫飯了，我問他爲什麼不讓項目成員修改材料，他說，成員們都不熟悉材料 ，而且時間比較緊……我們取消了聚餐，點了外賣……
之後，等項目經理開完會後，我問他：爲什麼把項目做成這個樣子——啥都自己親自來，既沒有發揮好項目成員，不能有效地培養人，還使自己陷入到非常具體的工作中，項目做得特別累。我一說到“累”，他“委屈”得快要哭了，他說他已經連續兩個月的週末沒有休息了……我大致瞭解了一下他手頭幾個項目的情況，發現一個共性的問題，儘管每個項目不算項目總監還都給他配了2-4位成員，但似乎每個項目都是他自己一個人在忙活，成員們都在做非常基礎的工作……
他說，這就是他現在最大的問題，他很羨慕有些項目經理能夠同時負責若干個項目，而他現在同時負責3個項目就已經感覺力不從心了，我說那些能夠同時負責若干個項目的項目經理，共同的特點就是他們擅長分解任務，將任務佈置給不同的項目成員，並且能夠指導這些人分別完成好任務。
他說，他也知道分解任務的重要性，甚至今年年初給自己定的職場提升方向之一就是學會分解任務。但在實際操作中，遇到兩個比較突出的問題：一是，他的項目成員都不太給力，做得很多東西都用不了，幾乎都要自己重新做；二是，很多東西他也沒有想清楚，自然就不知道如何去安排任務了，只能自己去摸索，常常的狀況就是自己特別累，而成員“閒得沒事幹”。
我說，這兩個問題，本質是不懂得分解任務並指導任務。第一個問題，如果說少數成員存在這個問題，那可能是成員的問題，但如果大多數成員都如此，就要思考是不是自己的問題了，是不是自己沒有講清楚自己的要求、沒有指導好成員要做的內容，沒有給成員試錯的機會等；第二個問題，我們在項目中一定會碰到很多沒有“現成答案”的問題，如果自己能夠有解決思路，自然是好事，但是如果沒有思路也很正常，我通常的做法是，組織項目組成員來討論、來頭腦風暴，如果組織項目成員還不行，可以組織公司內部其他資源，包括項目總監、專業線負責人、甚至是首席專家等。不要也不應該把項目成員僅當作一羣只會按指令做事的人，他們是有能力貢獻自己智慧的，而且他們本身也都有很好的基礎纔會選擇來做諮詢，所以放着他們的聰明才智不用，既是資源的浪費，更是一種“褻瀆”。
事實上，據我的觀察，我的這位項目經理同事遇到的問題，可能是很多企業中、基層管理都面臨的共性問題，他們做了管理者以後，仍然還用原來的工作思維和方式在工作，常常把自己搞得特別累，但卻乏有管理成效，如前文指出的，這樣一來，他既不能有效的培養人，實際上，他的下屬也會特別“看不起”他，下屬們會認爲管理者不給他機會，阻礙了他的成長。
我剛做諮詢不久，和一位特別資深的項目經理做項目，有一次在一個項目上我們第二天要向客戶領導班子做一次階段成果彙報，當天晚上0:15分（之所以記得這麼準是因爲這事給我很大的幫助和思考）我按之前的討論把材料寫好，發給他，原本想着，他可能就自己改改了（畢竟9點就要彙報了），結果0:30分他打電話給我，讓我去他（酒店）房間，他把需要修改的地方一條一條給我講了一遍，然後要求我繼續修改，我當時心裏很牴觸……但還是一條一條去修改了，改到凌晨3點發給他，過了10分鐘，他回覆我說，他稍做調整就可以了，讓我睡覺……第二天彙報客戶非常滿意……我後面有一次問他爲什麼當時都0:30分了，他不自己直接修改，還要“折騰”我，因爲他修改的話可能只要半小時，他笑着說，“他不能剝奪我成長的機會”。
當然，我不以爲然，但後來漸漸地明白他並不是在“忽悠”我，因爲實際上，我和他做完那個項目後，發現自己成長了非常多，我想，這應該是得益於他給我機會，並且耐心的指導我的原因。我們現在有很多年輕的項目經理，經常掛在嘴角的話是“有這個時間去指導他（下屬），還不如自己直接又快又好地搞了”。從短期來看，確實是那麼回事，但是從長期來看，這樣的項目經理往往並不能獲得更多的發展“機會”，因爲他們在“項目經理”這個崗位上已經非常的力不從心了。管理者要如何提升分解任務的能力呢？結合我自己的實踐分享三點做法。
第一，要有一定要把任務分解出去的信念。很多時候我們之所以不去做一件事，很大的原因之一是我們不堅信這件事值得做，即便有時候覺得這個事確實有必要做，但是也並不認爲必須要這樣做。所以，作爲管理者，拿到任務的第一個想法是，我要把它拆解，然後分解下去，拆得越細，越容易分解並落實。但是有很多的管理者，要麼是覺得這個任務很簡單，自己一下就搞定了，沒必分解下去；要麼就是覺得不知道怎麼分，也懶得去想，就自己悶着頭來搞吧！
第二，自己想清楚的任務才佈置下去，想不清楚的任務要想清楚才能佈置。分解和佈置任務不是簡單地“甩鍋”或“傳聲筒”——接到一個任務原封不動的就轉給下屬，這樣一來，任務能否達成往往取決於運氣，有賭博的味道。自己想清楚的任務，就能給下屬講清楚，下屬聽不懂，也能夠很好地給予思路、方法甚至模板上的指導，更退一步，即便下屬做得很糟糕，又沒有時間了，也能夠自己加急趕出來，而那些想不清楚的任務，也要積極協調各項資源（我在之前的文章中講到，中層管理者很重要的職能是協調資源、推進協作），尋找到解決之道。
第三，給自己留有餘地。管理者很重要的任務之一是要在公司內部發現並找到和自己默契度高的人，無論是下屬、平級還是上級，但是在找到這些人之前，需要通過一項一項的工作任務去試，試的過程中就存在風險——有可能我們佈置某個任務給下屬，到了截止時間後，發現其完成情況和自己預期中的完全不一樣，甚至成果完全不能用，這個時候如果沒給自己留有餘地，就會特別被動……我同時負責很多個項目的時候，一是把項目的緊急程度排序，自己重點關注近期的1－2的項目，但後面的項目也不能讓成員們閒着，而是很早就給他們佈置好任務，並且定期瞭解情況，這樣一來也就能夠比較從容地應付不同項目，這樣一來，我手頭實際上始終只關注1－2個項目，毫無疑問也會有衝突的時候，但並不至於慌張，因爲本質只是時間上的衝突，因爲成果基本都在有效地推進中。
最後，實際上，有效地分解任務，也是培養下屬的重要途徑，耐心地指導下屬，並且給予他們犯錯的機會，不斷指導他們一步一步完成成果，讓他們在“被折騰”中成長，這是培養團隊凝聚力最有效的方法，這也是最好的團建（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。